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雷达卡
众所周知，企业认为人本身就是一种资源，他的忠诚度、技能、思维方式、归属感、对工作的热爱等等，这些能产生价值的因素都是可以去管理及开发的。所以，现代企业把人力资源相关的管理活动切碎，深入挖掘其中的每个基础动作，并把这些动作分解化、技术化、量化管理，并深入挖掘其中的前后因果关系，使之成为一个独特的，具有很深的技术壁垒的管理体系。
一句话，人力资源管理是现代企业的一个基础。
企业常说，管理无外乎人，企业里的一切就是人。这个说法偏颇但有道理，摩托摩拉甚至有句名言——企业管理就是人力资源管理。这种企业是懂行的，用大量的钱和资源，时间探索管理，所以这样的话，是有他的道理的。
当下已经把人力资源这个概念切得非常琐碎繁杂，所以从一般普遍意义上去理解咨询公司、专业机构或大企业的人力资源经理们所谓的人力资源管理时，有一个很深的壁垒，云山雾罩的。
一、人力资源概念解读
一般我们认为选人力资源管理，无外乎选用育留，再加上一个关系。
选：就是招聘和甄别。
育：就是把这个人招聘进来以后，培育、训练、发展。
用：就把他放到合适的岗位上，给他配上足够的合适他的要求，然后对他进行绩效管理，薪酬发放。
留：经过这么一番加工以后，这个人身上就有较厚的人力资本，公司在他身上就花了钱的，那么最终我们要把他留住。
关系：最后会打造一个人际关系，人际关系的最高境界就是企业文化，较低境界就是通过非正式组织、协会、兴趣小组，把他们笼络在一起。当然即使我们不把他们纳入到这种关系里面的话，民间的非正式组织也会把他们笼络在一起。
只要有人的地方，就会形成非正式组织，公司里面一般比较刺儿头的人，一般私下里就会有一帮崇拜者，这是黑社会的基础模型。但凡跟公司管理者意见不一致的，在民间就会有很高的声望，这事实上是人们的一种情绪宣泄，自然而然形成。某人说得好，但凡是思想领域阵地，我们不去占领，资本主义就会去占领。
所以既然人们之间就会形成一种非正式关系，所以组织化地去把这种非正式关系拔高到、提高到企业文化的高度，更有利于当局者，所以就构成了人力资源管理的5件事。
当然关于人力资源管理还有一个更庸常的说法，就是人力资源管理是3P，3P呢，无外乎就把以P字打头的三件事，组织责任体系、薪酬、绩效放在一起。
组织责任体系，包含组织结构设计，部门责权设置、定岗定编、岗位设计。再加上薪酬、绩效，构成所谓的3P。
二、人力资源管理体系构建第一步：人力资源战略
人力资源管理体系构建首先要有人力资源战略：一个企业，就是有了战略以后，必须考虑两个事：
1、怎样用一个人力资源（知识结构，能力结构）来支撑这个战略,。
2、如何吸引、获得、使用，以及留住这些人。
吸引人的手法很多，像很多公司用高薪酬，用企业文化，用竞争性的职业待遇，或者是有趣的职业环境来吸引人。像国企，孩子入托，还有食堂，都会在这里解决掉，所以给他的吸引力是稳定、可靠。还有一些企业会有竞争性的机会，如果你不行，会把你淘汰掉，但是如果你行，会发展得很好，这是吸引人的战略。
吸引人的战略，一般借由雇主品牌来打造。一个企业建立了非常好的雇主品牌的话，非常有利于他吸引人。日本大企业每年都要评比，是否具备吸引力，像东京大学、帝国大学、早稻田大学等等这种日本常青藤大学是毕业生的首选。
像美国的一线公司，在吸引学生上面是不遗余力的，Oracle有个著名的笑话，Oracle每见到一个同学就会问，你是你们班上最骄傲的吗，如果不是，就把那个人的地址和联络方式告诉我们，我们要找到那个最骄傲的人，而不是你。
Oracle的策略是，在所有的软件领域的细分领域里面，并购细分领域里的王者，从而形成一个王者集群，从而使Oracle形成一个最高发展速度，但这种狂野的发展需要一群有爆发力的人才的支撑，所以Oracle通过找到这种最有爆发力的一帮人，呈现了陡峭的发展曲线。
我们怎么获得他们，很多人在关于招聘通道，甄别方法，最后展现这个人的职业前景等方面，形成了一个非常大的浩瀚的工程，从而有合适的通道把他接入到，他会投递简历给我们，或者我们会主动找到他的简历，我们用猎头加招聘。 还有如何展现他的职业通道，最后使他能够下决心到我们这儿来，包括有很多公司建立了所谓的同学会，就是从我们这儿走掉的员工，然后把他们连接在一起，让他们定期回来，他们既会介绍生意回来，一旦他们职业干厌了以后，回头回来，包括他们也会介绍朋友过来，这是获得战略。
如何使用他们，常见的是是把B类的放到A类岗位上，拼命挖掘他的极限，中国人把它叫压担子。还有人岗适配，追求人的能力和岗位一致，精确配置。
最后我们要留住他们，中国民间把留人的要素通俗化，叫感情留人、事业留人、待遇留人、文化留人。
关于如何吸引人、如何获得人、如何使用人、如何留住人的战略，我们把它叫人力资源战略，它是匹配于我们公司战略的。
如果准备狼性化发展，尤其是十倍速企业发展的时候，那么如何快速地吸引人，准确地大批量地获得人，有效地使用人开发人，到最后留住人已经不是关键了，因为舞台足够大，所以留住便不是焦点问题。
反过来说，只有前面的工作做得不好的公司，才会在留住人上面会花工夫，所以老迈型的成长乏力的公司留住很重要，新锐公司，高速度成长的公司如何吸引人，非常重要。
像天津顺驰地产，在最高峰时期有4000人，但实际上顶多是2000人就够了，老总孙宏斌说顺驰必须做到一个岗位上同时有两三个人，走了一个人还有一个人，走了一个人还有另外一个人，因为他们成长太快了，他这点就备一两个人。
发展越超正常速度的企业，越对人力资源战略特别依赖。
体量大，发展速度快，获得资源多，呈现超常规成长的企业非常需要顾问公司服务，一般5%、10%的成长完全不要顾问公司，自己就可以搞定，但30%、50%的成长自己就搞不定了。
现在有些公司在吸引上怎么进行，他们把平常所有投了简历没录取的人，数据库整理出来，定期向其发电子刊物，让他们对企业的文化极度地崇拜和熟悉，以至于厉害到什么程度，就是可以下个星期需要他到位，可以叫他这周先过来办报到，先把事情张罗起来，然后需要向原单位赔偿什么公司派律师去帮他搞定。
海量吸引、迅速甄别、迅速上岗、迅速适应公司文化，准确评价和激励，已经成为很多企业的人力资源管理常态了。
正常的按照慢慢的筛选简历，找来谈啊，甄别啊，按部就班的做，已经不值得请咨询公司来做，只有高速发展企业中的人力资源管理是个并行工程，结构化指挥，海量运作，才需要咨询公司来做。（作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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