[讨论]如何拯救这个企业(提示,有奖励)

１．敢于打破过去的经验主义思想和做法，先从思想上彻底改造公司，一切以事实为依据；

２．建立稳妥的人事制度，该引进的人才一定要引进，任人唯贤，杜绝任人唯亲，该裁减的部门和人员，坚决裁减；

３．完善考勤制度，生产管理制度，财务管理制度以及奖惩制度；

４．提高员工素质，特别是公司中高层管理人员的科学文化水平，提供相应的学习和深造的机会；

５．由于销售这一环节是主要利润源，该公司可以考虑将销售业务全部交给自己的销售部来做，或者将一小部分业务外包；

６．在不断的改造和学习中逐步积累管理经验，以形成自己的独特的企业文化，进而推动公司不断向前发展．

企业改革本来就是一件大的工程:特别是对于一些老国企转型而来的家族企业.

个人认为:

1、加速现代企业制度的建设；加大用现代的管理手段来加强对企业的管理。

2、加强对人事制度的完善，改进人事考勤与绩效的考核。

3、加强财务管理，降低成本，最大献度的提高企业效益。

4、加快企业的股份化改革，使更多的优秀员工有股权激励。

从情况看来，这家公司的希望只能寄托在老总的儿子了！

好，我们开始假设我们就是这个想改革的人吧！在搬迁的化工企业可以作为项目的前期筹备阶段看待．这也正式改革的契机．

既然只有老总的儿子一个人想改革，公司里没有人支持没有参谋是根本无法完成的．

我的建议主动说服管理层．请一家顾问公司进驻公司利用外力进行改革．当然也可以招聘一些能人到公司．这只是第一步．后边吗？联系我我来帮助你解决

针对这类家族企业,个人觉得要从机构化简改革为主.辅以"制度强化"

公司老总的儿子既然是有能力的,就先从BOSS的儿子先入手,把公司的销售这块划归儿子来管理,直接建立一个子公司,老总的儿子召集一帮有知识有能力的人把公司的销售这块处理掉,一步步往上走,俗话说有了家底说话底气都要硬点,产品销售是最大的利润块,把这块做好自然可以往上改着走,一直改到高层的话那些老头也该退休了

二是在儿子新建的销售公司必须制度明确化,有法可依,用实力来影响,然后开公司股东大会.确定公司发展趋势.把道理讲给老的听,老头们在这类企业里起到的作用很大,说服了那些老头自然会有事半功倍的效果.

重新组建新班子，能者上，庸者下！精简机构！

典型的国企，大锅饭思想较严重，我觉得应该打破这种局面，首先从领导层开刀，坚持能者上庸者下的原则，然后再完善相应的制度，只有这样才能逐步扭转局面。

以下是引用minibed在2007-11-18 22:29:00的发言：

当然啦，首先要改革，那么老总儿子必然需要掌权。

然后的事，我觉得，既然是家族企业，那么人事改革是最难的一部分，也是很关键的一点，所以，不可操之过急，需要步步为营，慢慢消弱阻力。

首先应该着手的是销售，公司里没有人不愿意看到销售增长。而且这是开始实施老总儿子自己的公司战略的第一步。并且这也是维系这个公司存活的关键。

其次，阻力比较小，而且比较关键的是财务，把财务建制完成，可以为公司的进一步发展和改革作好核心的工作，保证即便是公司高层的大变动，也会继续存活。

第三，改革生产流程和工资制度，拿生产车间开刀人事改革（既然家族企业，那么选择在这个苦部门中改革阻力最小）。

第四，现在到了关键时候，就是后勤，这也是阻力最大的部分，从楼主的叙述中不难看出高层的亲戚朋友在这的不少。攻坚战！坚强+楼上们的意见

第五，如果第四步完成了的话，现在就是已经开始走上正轨了，战略已经开始实施了，并且效果已近显现，还有人会表示反对吗？

（还有就是在整个过程中都需要慢慢一步一步地培养、塑造核心价值观，时间观啦啦什么的）

初来乍到，完全为抛砖引玉之言：-）

很有见地，言简意赅

大力支持

以下是引用wxmin_511在2008-1-24 18:02:00的发言：

    一个好的军队只能有一个最高将领，同样一个好的企业只能有一个最高决策者。如果老总的儿子可以与宋江或者阿道夫媲美的话，即有足够的个人魅力和凝结力。就自己做头改革吧，否则就不要动了，一般家族企业难以信任外人，即使请职业经理人，也不一定能坚持多久的～

    楼上各位所述家族企业裙带关系复杂，业务可能就是来源于人际，如果要规范要发展，我认为有一下几点需思考几步走：

第一步：布局

1、首要是财务，财务问题中也有人际之嫌，故要先安心腹建制度，慢推进。

2、人事：对公司的每个岗位情况做分工描述，摸清裙带问题，初步建立大体框架。

3、建销售队伍，分为两个销售部门，一个是以前的靠人际吃饭的，另一个是以创新营销为基础的队伍。配合丰厚的提成。

4、培养技术骨干，研发新产品，可聘大学生，给予其良好的职业规划。

第二步：造危机

在财务上做文章，预期危机

第三步：改革：全体总动员，大打亲情牌

1、劝退老一辈，愿意走的当股东，不愿意的限定其权限（估计有点难度，年纪大了反而不愿意闲着）

2、提拔各部门中有能力的人员做中层，外聘职业经理，但要给其足够的前景预期

3、完善执行财务制度，总经理直接管理

4、完善人力资源部门的各方面职能，优化人力配置，建立周月报表制度，绩效制度，奖惩制度，时间制度等，执行不干活者不得食。

5、制定工作计划制度

    里面还有好多不合理的地方，暂时就想这么多了，裙带关系太复杂，大动会动了企业的元气，得不偿失。我的原则是保护对业绩有帮助的裙带，可以以此为依托开展新的业务和新的企业制度。

这才是有执行力的建议

不谋而合，

本来准备看完所有的回复后，再来写类似的建议。

这样就省了，大力支持

1.企业实行股份制改革，激发大家的工作热心，实行年底分红制度，前提是公司的董事长要占控制权；

2.对于那些亲戚朋友给予提前退休的待遇，前提是给他们一定的养老费，不要太多，因为他们自己有养老保险；

3.对工厂进行制度改革，一定要彻底，包括考勤制度，奖惩制度；

4.公司领导亲自出马，自觉树立榜样，这样才能激励别人

其实，上面的问题总的来说可以归结为两大问题，即制度问题和观念问题，这两大问题也是当今中国伴随改革开放成长起来的一代企业，尤其是传统的家族企业所面临的困局。

依本人的观点，改革势在必行，没有规范的公司制度的企业必将走向失败，而企业当前面临的危机恰是改革的良机。

在制度革新方面提一下几点建议供参考：1，完善管理制度。这方面就不多说了，重要性相信阁下也心知肚明，找一下现代企业制度范本并结合本厂实际整合一下不成问题。

2，胡萝卜加大棒的奖惩制度，由人治向规范的法制。下面引用吴晓波先生在其《激荡三十年》中对张瑞敏改革海尔当时的烂摊子所作的努力——“为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。后人读到这里，大概都会笑到喷饭，但是在当时却是一件很严肃的事情，在很多国营工厂里，随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为，张瑞敏的制度贴出半年多后，随地大便的人没有了，但是小便的却还没能马上杜绝。其他制度包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”。为了执行最后一条，张瑞敏有一天把车间门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再来拿东西，没料到第二天上午就有一人大摇大摆扛走一箱原料，中午张瑞敏就贴出布告开除此人。这件事情后，全厂工人才相信，这回新厂长好像是动真格的了。”

3，改革力度的问题值得思考，欲速则不达。

鉴于观念的冲突，对于企业老一代的功臣们，建议通过改造其思维方式（事实证明这是非常困难的），或者通过其他手段（比如高薪奉养）将其在企业中的影响力逐渐淡出。

以上只是鄙人的些许见解，希望会对楼主有点启发。最后推荐读一下王育琨先生的《强者－企业家的梦想与痴醉》，只要诚心求变就一定会有所改善，做企业和做人应该是一个道理。

祝好！