[讨论]如何拯救这个企业(提示,有奖励)

   本人认为在企业改革的过程中，权利应该相对集中，这样才有力度，从公司目前的状况来考虑，已经具备这个条件；下一个重要的问题是老总儿子的能力问题，他是否具备改革成功的一些相关技能，改革不是一件小事，不是脑袋一热就能解决的，老总儿子对此应该有个清醒的认识。

   在改革的过程中，老总儿子应该尽可能的寻找一些类似企业改革成功的案例，从中避免少走一些弯路，树立一个学习的标杆。

   改变企业人员的观念，努力让大家树立改革的意识，在支持者中挑选精英人员建立自己的团队，适当授权，针对问题，各个击破。

学习“方太”的作法。

首先，要老总的儿子有足够的魄力和能力，要有老总的支持，可以按照方太的组织结构组建新公司的结构。

老总应该将权利划归给他儿子，让儿子来做一次坏人，同时配合好儿子，改革公司的人事结构。当然最重要的首先得建立人力资源相应部门。引进和提拔公司里有干劲，有理想，能吃苦的人员来充实公司的领导班子，借用退休机制来辞退部分前任高官，给公司注入活力。

要将那些拿钱不管事的人员特别是老板自己的亲戚请出公司。

其次，引进财务管理，将公司的财务系统彻底摧毁后重建。最好是引进空降兵来以一种局外人的眼光来审视企业的财务，减低企业的成本。

第三，砍掉没必要的部门。将后勤等其他与企业无关的部门外包给专门的企业来进行协助。

第四，建立有效的绩效考核机制。提升科研人员的地位与薪酬，以保障企业的优势。对那些不符合公司治理要求的员工直接清退，对那些部分合格的员工要求其限期改正。

第五，对公司的员工进行危机教育。让员工明白他们以及公司所处的环境，面临的挑战。

[em49]

拯救这个企业必须进行改革，但要分步骤来进行。

1。首先要明确企业的定位：如果仅定位于OEM类型的企业，则需对销售部门的设置重新考虑；如果定位于自有品牌为主的企业，则需要加强销售部门的力量，解决市场销售问题；

关键是：不明白定位的话，企业的运营方向就会出现偏差，如：采用成本战略还是差异化战略等；

2。解决企业执行力问题：列举的问题都充分显示了企业的执行力不足。

对于这一系统性的问题，只有借助改善自身机制来解决，如：引入竞争机制、危机意识的培养等；

3。解决分配机制问题：如果分配机制合理的话，会营造比较好的内部环境。

这个问题可能需要通过外部咨询公司设计一个比较可行的薪酬体系来解决；

4。解决人力资源问题：没有好的人力资源管理，是无法有效形成企业的核心竞争力，也不可能形成良好的企业文化。

这一问题可以通过招聘人力资源管理人员并暂时采取总经理负责制的方式来解决；

如果上述问题解决了，企业就会具有相应的竞争力，其他问题需要放入第二阶段，如研发、生产、财务等体系的完善。

因此从实践上来讲，改革是需要步骤的，就像中国当初的农村改革一样，找到改革的切入点，循序渐进，在生存中求发展。

以下是引用lixiaos在2007-9-22 11:20:00的发言：

1 能轻易搬迁，说明工厂规模不大。进入资金壁垒小。

2 生产不连续，说明市场需求不大。

3 管理层人员老化，有大企业作风，说明可能这些人就是从大企业出来的。其盈利可能靠的是以前的老关系，或销售部门的新关系，往大国企卖东西，或从大国企低价进原料。

4 连基层职工都管不了，这些职工可能是客户的亲戚好友。

5 不象是靠技术吃饭的，这样的小厂技术应该不复杂。真想搞技术的话，直接从国企挖个技术员来就行了。可人家看你这情况能来吗？

    不用管了，靠的不是管理盈利。它能盈利说明有关系，你去管理反而把关系户得罪了，以后连吃饭的地方也没了。

    我倒希望这样的厂早点倒闭。

   强烈支持。

1.实行分级管理

2.采用激励机制

3.加强工作检查

4.真正实现量才任用

1.从建立基本的人事考勤制度入手，然后配以分配制度的改革，变革的力度不能太大，应该循序渐进，否则容易引起公司的混乱；

2.引进新的管理人员，更新管理理念；

3.制定的管理制度，领导层首先必须遵守，从我做起，必要时杀几只鸡给猴看看，以起到警示作用；

   本人觉得企业的好坏要从根源抓起，管理层都是一帮不求上进的人怎么能带好这个企业呢。好的家族式的企业也是有的 。搞好企业的关键是首先有好的管理者，60多改变观念不容易，我看还是退到后方另请有能力的经理来管理，其他的事情都在于管理了。

我有办法：保管有用！13505271396

我有办法！13505271396

我认识一个企业的情况与楼主的差不多，不过有两点不同的是：我认识的企业老总的女儿和女婿都缺乏改革的意识和进取心；另外我认识的企业是做成衣的。

我觉得如果要改革的话，必须要有一个强有力的新领袖来推动改革。这个新领袖必须要有坚强的意志和清醒的头脑。

首先，建立新的“权力核心”。先保留家族成员在企业，然后建立“核心领导层”，可以保留部分有能力的“老臣子”并加入行业内的青年才俊（从同行中挖角或从内部提拔）。

其次，架空原有的部门。把自己的新提拔的人插到各个部门作领导。并适时“杀鸡儆猴”！找几个家族成员腐败典型处理通报，让这些家族成员知难而退。

再次，在新的“核心领导层”的基础上，建设新型的企业体制，编写CIS手册，努力使企业在形式上走向正轨。

最后，就看新的管理层的能力了。