[讨论]如何拯救这个企业(提示,有奖励)

首先我认为该公司实行事业部结构的管理本身就存在问题,因为公司的战略决策是由最高层次的公司层决定的,这是一个战略管理的问题.

其次就是人力资源管理方面的问题,公司人员的工作职责分不清,公司应该设立人力资源管理部门,进行必要的工作分析,明确各个岗位的职责,建立合理的奖惩制度.

最后,就如上面所说,这是所有国有企业的通病,要实行改制.

但是由于本人还是学生,对于一些具体的操作性的步骤还没有好的想法

    一个企业的成功取决于它的领航人的思想、方向判断和战略决策能力！！！我认为该公司首先需要解决的是领导人的问题，该公司的老总应该引退，交权给儿子，儿子开始对公司进行现代管理改造的相关要素的配置，要进行人才的储备，准备进行人事换血，除旧布新！！！后面才可以真正进行现代企业的运作！！！

该掌权的抓紧权力,可以退休的回家养老,不干活的回家吃自己,有能力有意愿的上.

更关键的是决策人能不能突破阻力,有明确目标及魄力.

针对这样的企业，我建议上市，可以解决很多问题。尤其是权利和利益问题。由于是家族企业好多话都不好说。好多事都不好做。也有好多权利和责任不明确。上市发展，别让自己知识的局限来限制企业的发展，大胆动用有才能的企业人才。与人才一起分享企业的成长。

最近读的一本书中,作者说:"企业的换血改革要么就彻底,要么就不要改,以免产生强烈的反作用",王安实验室的破产在一定程度上就由于王总的儿子王列实行大胆的铁血改革政策,在企业内部生搬管理学教条导致Harold Koplow和John Cuningham两位堪称企业核心竞争力组成部分的精英离去而走向末路.本案例中的企业可以说在企业管理上接近一无是处了,却仍然连续七年盈利,只好看市场如何发挥机制了,如果市场不发生负面变动则可维持~~

呵呵，我非常同意是国有企业，但我没想通的是这样的企业能每年盈利！！也许，这种企业不会倒，其中一

个原因可能是国企吗？哈哈。

1.不愿做事的人充满了整个企业，大部分都很懒，特别是领导，但老总的儿子能说动老总，这是一个关键所在，要救企业，老总的儿子必须行动起来。
2.财务管理混乱。建议实行考核，个人绩效考核+团队业绩考核，规范会计，规范各种费用的开支。
3.重新设计生产流程，降低最忙和最闲时候的距离，如果还是出现特别忙的情况，应该考虑引进劳动力，另外要进行工人的分批培训。
4.整顿后勤部，多余人员可以考虑进行培训进入其他部门（如果确实可以），如进入车间，补充车间劳动力，其余无干人员，要嘛干点杂货（但只能拿相应工资），要嘛给点钱走人。
5.要进行上班考勤，视时间于不顾的观念要坚决纠正，进行考勤奖惩，任何人都一样（一开始最好拿几个自以为是老大或德高望重的人开刀）。
6.公司上层要花时间理清除自己公司的现状和市场的县长，正确分析公司的核心竞争力，然后制定出适合自己的企业文化，全公司学习，并向外进行积极宣传，随时都要关注公司企业文化的进化。

老总的儿子得花心思，思想是关键，奖惩是手段，并要配合适当其他战术，要让少数关键人物心服口服，从而达到事半功倍。

[此贴子已经被作者于2007-10-17 0:00:49编辑过]

  对于这种企业，期望它自身发生变革，比较困难，如果公司老总和他的儿子真的想改变目前的状况，一个好的办法的是借助外力来进行改革，比如请专业的企业管理咨询师来帮忙改革。企业咨询师作为第三者，不用太顾及各种裙带关系，这样的改革阻力要小一点。其实很多时候，企业将人事制度等外包给专门的管理咨询者，并不是因为那些咨询企业的那套管理理论多么有效，而是出于公平性的考虑，这样在变革中遇到的阻力要小很多。

    对于这个企业，既然能盈利，说明有一个很好的行业背景和之前积累的企业名誉。我觉得出问题关键出在人事和组织构架上。不过首先要确定企业的战略重点，根据战略来规划企业的改革方向；企业的组织结构应该重新设计，把生产效率不高的老人划分到企业核心价值体系外的部门；薪酬制度要重新设计，参考同行业的竞争企业，建立标杆职位，重新划分薪级和薪等；做工作分析和职位评价（很基础的一项工作），为企业补充需要的人才；健全绩效考核体系，将收入等和部门绩效挂钩，也要有完善的绩效反馈机制。企业文化的建立是比较困难的，最好是老总退休，他儿子能靠自己的行为和个性为企业注入自己的文化。

   对与企业组织构架问题和员工激励问题，是人事管理的一个重要部分。企业主要面临的是同行的竞争，在这些问题的解决上，最重要的是既要考虑到本企业的状况，也要参考竞争者的状况。正像薪酬的设计要估计内部公平性和外部竞争性，绩效体系和组织构架的设计等也要顾全2面。其实我觉得最好的办法还是请别人来进行改革。

搬迁是个机会，可以理顺结构等，很多可以重新开始：

我认为目前关键理清人员结构：

1、成立人事部，外部聘用人事部领导及员工；

2、家族企业开除人员很难，所以先实行奖励先进；

3、制定离职政策，针对不同工龄制定离职给付离职金制度；

4、大量招聘大学毕业生

5、制定工资制度

然后，理清公司组织架构

1、任命老领导为新公司正职干部，新进人员为副职干部，慢慢由新进人员取代；

2、制定员工手册，公司章程，实行奖励惩罚政策

再，整顿销售公司，新成立销售公司，实行销售生产分开，公司以生产出来的产品加部分利润直接卖给销售公司。

最后，整顿研发

首先,要健全财务制度。建立专门的财务部门，有明确  的财务管理计划。

其次，要改革公司的领导制度，让那些60以上的老领导让贤，或者让他们担任一些有名无权的职务，因为毕竟是家族企业，牵扯到各方的利益。让这个 公司老总带头，把这一切交给儿子来做，自己在一旁负责监督而不插手。

再次，要建立人事管理部门和整顿销售部门。选任有才能的人进行管理，不能全凭经验做事，对有经验的老员工，可以调任去技术部门。

第四，要建立企业文化，明确企业的发展目标，确立企业的核心价值。明确公司章程，建立考勤和监督制度，企业领导带头遵守，否则要受惩罚。

第五，要改革车间管理制度，聘请高才能的管理人才，精简后勤机构

1.建立岗位责任制，对那些只拿钱不办实事的人进行裁员。

2.深入市场进行分析，拓展公司业务，让公司的工作状况保持一个良好的工作状况。

3.增加技术工人的工资，并对有高超技术的技术的工人和技术员给与一定的股权予以激励。

4.完善后勤保障机构，加强管理。

5.和高层领导进行会谈，给他们股份但不让他们参与管理工作，招募新的有创新意识的新的管理阶层。

其中第五条的具体实施要看公司的实际情况来定，尤其要妥善实施。