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由美国著名学者切斯特.巴纳德【注1】首提，由日本企业家最早实行，并引导日本经济奇迹般地接连超过英、法、德等西欧国家，稳坐世界第二把交椅，而又在美国被理性地提高到一种新型的管理科学地位的企业文化，因为其能为发达国家和实行改革开放的发展中国家所接受，便成了中外合资企业思想政治工作的主要方法和途径。
一、认识合资诸方文化的异同，明确建设合资企业文化的前提
企业文化是一种客观存在的现象，有企业就有企业文化。同理，有合资企业便有合资企业文化。但是，由于合资企业是由中外双方，乃至多方出资组建的，出资的业主来自不同社会制度、不同文化习俗的不同国家。他们的文化理念必然要在合资企业文化中表现出来。同时，在合资企业里只有诸方认同的企业文化，才能得以顺利有效的建设。是故，建设合资企业文化的前提是认识合资诸方文化的异同。因而，有必要将有代表性国家的文化作一比较。考虑到美国作为世界经济第一强的资本主义国家可以代表西方国家，日本作为经济位居世界第二的位于亚洲的资本主义国家其文化兼有东西方文化的因素，颇具代表性。为此，本文试以中国、日本、美国为例，就合资诸方文化的异同作一简要的辨析。
（一）中日美企业文化的共同性
企业文化作为企业所特有的一种文化，它具有不受所在国家的社会制度、企业所处的区域文化影响的共同性，主要是以下两个方面：
1、企业文化存在的形态是同一的。企业文化的定义可以从不同的侧面给出不同的定义，罗长海在编著《企业文化学》时就从几十种不完全一致的说法中筛选出20种进行介绍，曹文彪在《企业文化概论》中就介绍了美国三位管理学家三种意见和中国学者的8种观点。就是罗长海、曹文彪和《辞海》的编者所给出的定义也是不一样。但是，对企业文化存在形态的表述则是大同小异，即物质形态文化、制度形态文化和观念形态文化。并多把物质形态文化谓之为“器物文化”或“硬文化”，处于表层；把制度形态文化谓之为“中介文化”或“中间层次制度文化”，处于中层；把观念（精神）形态文化谓之为“核心文化”或“软文化”，处于深层。
由此可知，中日美企业文化的存在形态是同一的。
2、企业文化的内核是同一的。企业作为从事商品和劳务的生产经营经济组织，是现代经济活动的主体。企业的生产经营应该而且必须按当代市场经济运行的内在要求和客观规律进行组织和开展。不言而喻，任何国家的企业在生产经营中都要通过提高内部组织结构的运行效率和资源配置的合理性，不断提高利润，追求效益的最大化。因此，增强企业在市场激烈竞争中的竞争力，这就是各国企业的同质性。各国企业的这种同质性必然要去决定各国企业文化的共同内核。美国、日本企业文化在某种意义上说，正是来自激烈市场竞争严酷现实，即：日本企业的生产率赶上和超过了美国，日本产品在不少区域不少领域取代了美国产品；在剧烈竞争中，美国涌现出一批长期立于不败之地的企业。可以这么说，企业文化的提出是对日、美优秀企业竞争取胜经验的总结。笔者认为，罗长海也正是根据企业文化的这一内核给出企业文化的定义：是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体意识。【注3】
由此看来，中日美企业文化“增强企业竞争力”这一内核是同一的。
（二）中日美企业文化差异性
由于国家的经济、社会制度不同，文化背景不同，各国的企业文化存在着较大的差异性，其表现是多方面的，如员工的工作态度、集体和个人的作用、社会责任感、形式与实用、管理的硬件和软件、决策方式、创新意识等都有明显的不同，本文试就价值取向中的文化差异作一辨析。
1、价值取向中，东西方文化的差异。我国和日本为代表的东方文化是在批判继承儒家伦理文化基础上发展起来的，带有儒家文化显著特征。其个性需求以及自我价值取向具有较强依附性和内向型的特征。以血缘关系特别是家庭成员为中心，推崇中庸之道，以天和、地和、人和、己和为尽善尽美的境界。凡事以谦让为多，喜欢说“我不大会做”“请你赐教”之类的话。从文化属性角度来审视，其企业文化应属于人文文化的范畴。以美国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，由于西方宗教文化、商业文明的深刻影响，有着它区别于东方文化的基本特征。其个性需求及自我价值取向具有强烈的自主性和个人主义，如美国人比较喜欢说“I can!”“Let’s try！”之类的话；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。从文化属性角度来审视，其企业文化应属于理性文化范畴。
2、价值取向中，中日的文化差异。虽然，中日文脉同根，其企业文化都与儒家文化有着密不可分的联系，但是由于两个国家国情的不同，对儒家文化取舍不同，企业文化也有着显著的不同。我国虽然是儒家文化的发祥地，但是由于近代戊戌变法的失败，工业化的迟缓，外敌入侵，国力衰竭，经济社会的发展不少方面多落后于日本，我国企业对儒家文化的现代化改造，改革开放以后才刚刚开始，以儒学为主的国学在企业管理中运用实践和理论研究近几年才渐渐趋热，儒家文化中一些有利企业管理的价值观念和道德规范等精华还没有得以较好的运用。相反一些，不利于现代企业发展的杂芜倒没有得以完全的清除。如“劳心者治人”“安贫乐道”等思想还在影响企业内部人际关系的调整和企业开拓进取精神的发扬。而日本虽然不是孔子的故乡，但明治维新的成功，工业化道路的进程创造了研究运用儒家文化的需求和条件，从而日本企业就能成功地对儒家文化进行比较合理的取舍。比如它强调员工对企业的忠诚度，劳资关系的融合度，用“和、爱、诚、信、忠”等价值观来调整企业内部的人际关系。同时，由于中日社会制度的不同，我国的企业文化就带有明确的社会主义方向，日本则对东方文化进行了“西化”，就是在一些民俗文化方面也不乏有如是表现，如：日本的平安时代以后由中国传入的端午节，虽然现在也还过，但其意义与中国就完全不同了，就是时间也变为公历的5月5日。【注4】
总而言之，合资诸方的文化既具有共同面，又存在差异性，这便是合资企业文化建设的前提条件。
二、认真贯彻兼容并蓄的理念，把握建设合资企业文化的关键
不言而喻，合资诸方文化的同一性对于建设合资企业文化提供了前提性的基础保证。换言之，如果没有这种同一性，合资企业文化建设就无从谈起。但是，如果对其事实上存在着的差异性不认真处置，那也不可能取得合资企业文化建设的成功。笔者认为，合资企业文化通常有可能会呈现三种情态：一是A（指中方文化）吃了B（指所有合资的外方文化），或是B吃了A，即单一文化主宰；二是AB对抗，即多元文化纷争；三是AB融合，即多元文化归一。显而易见，虽然强势一方可能会主张第一种情态，但第三种情态毕竟是诸方所能接受的，更是企业发展所必须的。
合资企业文化建设的实务告诉我们，在贯彻兼容并蓄理念时要把握以下两个问题：
（一）坚持兼容并蓄的原则基础
由于合资诸方所属的国家实行的社会制度不一致，甚至相互间还发生过不愉快的历史事件，兼容并蓄不应该是无原则的和稀泥，而必须以坚持原则为基础。否则，兼容并蓄就会由于缺乏政治基础而显得动摇不定，不能久长。其结果必将是“兼容不可能，并蓄成对立”。对此，EGP公司则从正面作出了论证。中方高层领导思想一致，由党支部书记出面逐一约见日方所有的高层领导，开宗明义陈述两个问题：其一，日方对中日的历史问题必须“以史为鉴，面向未来”；其二，以构建活力和谐企业为目标的合资企业党建工作，符合合资双方的共同利益，日方要给予支持。中方的观点得到日方的赞同，从而使这个在我国土地上组建，由日资控股的合资企业文化建设因为有了扎实的政治基础而得以顺利开展，中日双方的基本精神，以及全体员工的价值观念和行为准则渐渐地趋于一致。
（二）运用兼容并蓄的艺术方法
人通常都有思维定势，一种理念一旦确立，并经过较长时间维持，就比较容易形成了习惯的思维定势。同时，人们一般多喜欢顺着定势思维去作为，要其变换角度是非常困难的。合资企业文化应该是兼容并蓄的文化，这就要求合资诸方为兼顾他方而放弃或保留自己的长期所主张的理念，而用诸方认同的文化贯彻于企业，宣教于员工，展现于社会。这就要求在兼容并蓄的过程中讲究方法的艺术性。特别是以日方作为融合对象的企业文化建设，尤其显得重要。
有人说“中国人的思维方式是圆形的，而日本人的思维方式是矩形的”。此论笔者虽然尚未对它进行论证，但是从与日方人员的接触过程中，似孚有这样的感觉：日本人办事比较认真，在议论的过程中能听取不同意见，一旦决定后就不大容易改变，这就是我们通常所说的“固执”。但是，只要途径得当，方法艺术，达到两国文化及两个母公司文化在合资企业里融合是完全可能的。请看案例：2005年，企业编撰《嘉利特荏原企业文化（初版）》时，中方感觉到原来所沿用企业文化主题理念“益于地球，始于荏原”不是很妥当。但是，这一理念是EBARA在很早以前就提出的，其在世界40多个合资企业多采用这一提法，烟台荏原就是一例。我们就采取“先务虚后务实”的方法，提出双方都能认同的理念来取代它。首先，用“EGP公司文化不能照搬某一国某一方的文化，而应该是中日两国文化、EBARA与GREAT两个公司文化的融合”的观点去统一日方的思想。在他们都赞同这一观点之后，便提出用“益于地球，效于社会”取代原来的主题理念。【注6】虽然，“效于社会”取之于嘉利特核心价值观，但有着较强社会责任心的日方也能接受。因为“效于社会”的外延、内涵可以涵盖中日双方：中方效于中国社会，日方效于日本社会，双方都要效于国际社会。这一文化主题理念的更换得到了在华工作的日方人员认同，并顺利地得到东京方面的确认，给EGP公司文化建设留下了十分珍贵的一页。
总之，只要我们认真贯彻兼容并蓄的理念，既坚持原则，又讲究艺术，就能够使合资诸方的文化得以融合。
三、认真贯彻以人为本的理念，把握建设合资企业文化的根本
企业文化的定义很多，表达企业文化的中心词也很多，仅国内就有20多种，虽然表述各异，但是有一点却是完全相同的，即：人是企业文化的中心，人是企业文化的根本。在这个意义上讲，企业文化就是员工文化。把员工作为企业文化建设的根本，既作为出发点，也作为归宿点，贯串于始终，这对于合资企业文化建设更有特殊的意义。
合资企业的外方一般都是资本家或资本家的联合体，这就比一般企业多了一个矛盾，就是员工与国外资本家的矛盾。通过以员工为根本的企业文化建设就可以使员工感受企业大家庭的温暖，消除雇佣思想，缓解劳资矛盾，进而使企业趋于和谐健康发展。这在EGP公司就得到了充分的论证。
由于中日企业文化都属于人文文化的范畴，在企业管理中都注重人性化管理，在企业文化建设时都重视以人为本的理念。EGP公司的企业文化在表述自己与员工关系的时候就提出“员工是我的根本，我是员工的乐园”【注7】的理念，并在三种形态企业文化的建设中得以充分体现。
（一）在物质形态企业文化建设方面，充分体现员工的价值观念，以方便员工生产，改善员工生活，提高员工地位为目标。
除了为员工创造“愉快工作”的条件外，公司投资500多万元，建造并按二星级宾馆的要求装修了员工公寓，为入住的员工配备了空调、电视等所有住宿的设备和床上用品。在公寓里，每个楼层都设置了洗衣房，还设置了供员工烹饪各自嗜好菜肴的小厨房。投资300多万元，建造了营养食堂，投资80多万元，绿化了厂区、生活区，使员工的生活环境得到了极大的改善。公司投资160万元，购置了两个旅游豪华大轿车，作为员工上下班的接送用车。公司还投资20多万元，为员工建造设置了两个网球场、一个篮球场、还有乒乓球室、台球室、健身房和图书馆，使员工有了活动的场所。所有这些都为员工“享受生活”提供了条件。公司还在每层办公楼和联合厂房设置休息吧，上午、下午休息时让员工喝茶、喝咖啡。特别是联合厂房的休息吧比地面高出15CM，以显示员工在公司的地位，一登上吧台休息心理效应非常好，员工就感觉到“我不是机器的奴隶，我是工厂的主人”。
（二）在制度形态企业文化建设方面，EGP公司十分注意维护员工合法权益相关规章制度的制定与执行。
为了保障员工的正常生活开支，公司规定工资每月按时发放；为了及时了解员工的健康状况，做好疾病预防工作，公司规定每年安排一次全体员工参加的体检；为了确保员工的休息，我们严格落实星期天休息制，2005年12月开始每月第一周实行双休日制度，2007年便实行了隔周双休的制度；对全体员工实行劳动保险制度；给班组长、大专文凭（含大专）以上学历的和优秀员工实行住房公积金制度；制定实行员工培训学习制度，仅2005年培训计划人数为550人次（人均2次），其中出国进修4人，出国短训12人。
（三）在观念形态企业文化建设方面，注重员工创造的企业精神。
编撰《嘉利特荏原企业文化手册（初版）》时，认真概括提炼员工创造的物质和精神财富，既融合了EBARA和GREAT长期创业中的文化沉淀，又反映了员工心声，得到了员工的欢迎。公司还不间断地设置平台让全体员工都能参加到观念形态的企业文化建设中来，动员全体员工参加《EGP公司之歌》歌词创作，每逢节日公司多举办各种文体活动，使员工的精神得以愉悦，关系得以融洽的同时，情操得以陶冶，理念得以提升。
总之，以员工为本建设合资企业文化，可以缓和各方面的矛盾，激发员工热爱公司的情感。EGP公司合资三年多来，公司与员工之间没有发生矛盾，劳资关系达到了融通，人与人之间的和谐氛围已经形成，员工把自己与公司紧紧地联系在了一起，“公司兴旺我光荣，公司衰落我耻辱，献我才能为公司，献我力量创一流”成了员工自觉的思想与行为。
综上所述，只要我们承认并明确合资诸方事实上存在的文化异同，有原则、有艺术地进行兼容并蓄，缩小以至同化“差异”，做足做好“共同”的文章，坚持以员工为根本，就能够建设好合资诸方认同，全体员工赞同并能自觉贯彻于自我言行举止，引导企业健康发展的合资企业文化。
初稿完成于2006年9月 2007年4月作些许修改
注 释
1、切斯特.巴纳德：美国新泽西州贝尔公司的董事长，引退后又执教于哈佛大学，1938年写成并出版了题为《管理工作的职责》一书，他从文化的角度对企业的管理所进行新的思考，被认为是企业文化最初非正式提出者。最早明确提出“企业文化”概念的则是美国康纳尔大学的卡尔.韦克和斯坦福大学的詹姆斯.马奇，他们是在1948年提出的。详见浙江省委党校曹文彪教授主编的《企业文化概论》
2、嘉利特荏原泵业有限公司的英文名为“ EBARA GREAT PUMPS CO.，LTD”取其前三个单词的打头英文字母，故简称为“EGP公司”
3、见罗长海编著的《企业文化学》第242页
4、端午的习惯是在日本的平安时代以后由中国传入日本的。到现在，与中国有完全不同的意义了。在日本，主要是为了避邪而吃粽子和柏叶饼。菖蒲是因为叶子的形状象剑，而用来避邪的。日本的端午节又是男孩子的节日。这是因为在日语中“菖蒲”和“尚武”是谐音，因此渐渐地变成了男孩子的节日。过端午节的时间是在公历的5月5日。
5、见《嘉利特荏原企业文化手册（初版）》第5页
6、见《嘉利特荏原企业文化手册（初版）》扉页
7、见《嘉利特荏原企业文化手册（初版）》第16页
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