[轉貼] 供应链模式下的采购管理

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发表时间：2012/12/20  陈瀚   来源：万方数据

        一、供应链管理环境下采购的特点
            供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。从采购性质来看，供应链采购是一种基于需求的采购。需要多少就采购多少，什么时候需要就什么时候采购。采购回来的货物直接送需求点进行消费；供应链采购同时又是一种供应商主动型采购，由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商。所以供应商能随时掌握用户需求信息，能够根据需求状况、变化趋势，及时调整生产计划、补充货物，适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体，如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话。供应商自己也会遭受损失，所以，供应商会主动关心产品质置。自觉把好质量关，保证需求方的产品质量。供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益，分别从不同的角度相互配合、各尽其力，所以在采购上也是互相配合，提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。
            供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变。采购的概念没变．但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系。采购是在一种非常友好合作的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化：
        1．从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)
            在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后．制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求。从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。
        2．使采购管理从事后把关转变为事中控制(即外部资源管理)
            正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。
        3．从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
            与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险．如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据。从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力：另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本。并避免了许多不必要的手续和谈判进程。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
        4．买方主动型向卖方型转变
            就采购而言供需双方都有利益：买方获得物资保障生产；卖方销售货物获得利润。所以既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。
            总之，供应链采购的实质，就是充分利用企业外部资源、利用供应商自己的作用来实现企业采购的工作，让供应商对自己的产品负责，对物资的供应负责，实现无采购的操作。大大节省了一大堆繁琐、费力的采购实物工作，这样既降低了成本，又提高了效率，实现双赢。
        二、准时(JIT)采购——供应链管理思想的贯彻实施
            如前所述，在供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作。也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。
            要实施准时化采购。有三点是十分重要的：第一、选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石；第二、供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙；第三、卓有成效的采购进程控制是准时化采购成功的保证。要做好这几点，首先，一支专业化的高素质采购队伍对有效实施准时化采购管理至关重要。这些人员不仅要对准时化采购管理有充分的认识和了解．同时还要能对供应商进行认定和评估，包括对供应商的信誉及能力等，并能与供应商谈判签订有效的准时化订货合同等。具体操作上可采用培训、招聘等方式。其次，精选少数供应商建立伙伴关系。选择供应商应考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格与其他供应商的可替代性等。正确评价供应商．对供应商进行考核，向符合要求的供应商发放签证，不符合要求的予以删除，优化供应商结构。逐步与供应商建立长期合作伙伴关系。例如，某钢铁企业在运用供应链管理模式进行采购管理。其采购部新成立了市场客户管理部门。对供应商进行考察、评价、分门别类建立供应商信息管理库，把供应商分成A、B、C、D四类，对A类供应商进行重点管理，作为企业的重点战略合作伙伴，依此类推。实践证明。这一做法是行之有效的。使企业在煤炭市场极度紧张的情况下．与之建立中长期战略合作伙伴关系的单位，其发运量占到供应总量的85％以上．确保了生产的顺利进行。在煤炭市场价格不断上扬的情况下，这些单位对该企业涨价幅度最低。目前该企业炼焦煤到厂价比周边钢厂低10元一20元／吨。如按全年160万吨计，则一年的采购成本比周边钢厂低1600元～3200万元。

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关键词：采购管理 供应链 供应链管理 供应链环境 供应商谈判 合作伙伴 供应链 供应商 供应链管理 采购管理

      即使在供应链管理模式或双赢的思想下，采购的基本目标是不变的，即采购机会最大化、客户（包括内部）满意度最大化、供应风险最小化、采购成本最小化。
    在此基础上，任何有关供应商管理、价格管理、采购合同管理、采购物流管理、库存管理等具体的采购行为，都必须围绕此展开，双赢的前提是必须首先保证本公司能赢才有意义，然后还得看在供应链上对方公司是否有必要成为我们的战略伙伴、是否愿意成为我们的战略伙伴。对于一个联想来讲，intel肯定是作为战略伙伴来对待的，但如果将印说明书的公司也作为战略伙伴来对待，其实并无好处。
    同样的道理，如果你只是一个年产值3-500万产值的常规电子产品的小厂，希望拉intel作为战略伙伴，人家也未必搭理你，至于JIT、VMI、JMI或传统的库存+订单的方式，同样取决与你、供应商的相互定位以及利益的叠加程度。
    具体的原理基于一定假设环境下是成功的，但在实际应用中，必须区分具体的内、外部环境和管理实体的目标、营运策略，并与之相匹配使用。
    合适的才是最好的。

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