妥协在上海
外滩8-1项目一审败诉,业内普遍认为SOHO中国再度胜出的可能性不大。“双方几乎没有和解的可能。”从复星、SOHO中国内部传出来声音惊人的一致。
这起股权纠纷牵涉了4家上市公司:复星国际(00656.HK)、SOHO中国、上海证大(00755.HK)和绿城中国(03900.HK),诉讼标的是外滩8-1地块。彼时,SOHO中国通过收购上海证大和绿城中国两家公司股权的方式,绕开了复星的优先收购权,将外滩8-1项目50%的股权收入囊中。
如此股权转让安排,是SOHO中国、上海证大和绿城中国三家公司的法律顾问联合商榷的结果。但是,面对一审判决结果,绿城中国宋卫平都觉得出乎意料,“在上海滩,永远都有奇迹。”宋如是回复《中国企业家》。对于一度态度笃定的潘石屹与张欣来说,失望可想而知。
地产界甚至有观点认为,SOHO中国是这场股权收购中唯一的输家。
这个被潘石屹称为“皇冠上的明珠”、被张欣认为是可遇不可求的项目,本来会成为SOHO中国在上海的新地标。对于处于转型期的SOHO中国来说,是赢得资本市场芳心的有力武器。
但事实上,外滩8-1项目并不完全符合潘石屹一贯的项目收购“三个原则”:核心地段、15万平米以上以及主导项目开发,这是潘石屹衡量项目优质与否的重要要素。但自进入上海以来,这些原则被不断地突破。外滩8-1项目更是有史以来第一次刷新SOHO中国不与人合作开发的纪录。
“如果老潘能够早些放弃这些原则的话,他也不必出走上海了。”上述离职高管如是说。
这一切根本原因在于SOHO中国的转型。转战上海的同时,SOHO中国也想成为一家重资产、轻销售的公司。但这同时是潘石屹和张欣最大的分歧。以往,无论双方有什么矛盾都会关上门协商,最终他们总会取得一致,但这一次双方的分歧在公司内部已近公开化。
对潘石屹负责的两个部门:销售与推广部开始频繁的人事调整与变动。原来负责上海项目的贺亚楠离职,新更换的管理层在经验和资历上都无法控制狼性十足的销售部门,再加上两地文化差异,最终在2011年底爆出上海“欠薪门”事件。
在“欠薪门”之后,潘曾反思过去一年来的转型是否过于急进,他甚至公开表态要重建销售团队。但是,“这一事件(欠薪门)发生后,张欣对当时负责销售团队的高管越发不满意。”上述主管表示。
外滩8-1项目是SOHO中国在上海最重要也是最大的一次项目收购计划。但是,除去股权结构复杂外,外滩8-1项目在规划上并不仅仅是写字楼,还包含酒店以及零售等多种商业业态。这一切对于SOHO中国来说,是缺乏经验和优势的。跟随潘石屹多年的高管曾建议他要考虑其中隐藏的风险。但潘石屹选择了沉默,不回应、不表态。“他本质上是一个保守的商人,他的沉默源于内心的犹豫与迟疑。”事后一位SOHO高管分析到。
但是,张欣非常看好外滩8-1项目的长期租金回报情况。张认为,如果不是因为楼市调控而导致上海证大与绿城中国的资金紧张,这一项目是不会出现在市场上的。在她看来,这是一个难得的收购机会。事实上,在外滩8-1项目后来的股权纷争过程中,张欣的态度比潘石屹更直接、更强势。
而在项目的收购操作上,与张欣关系“更近一些的”公司首席法务官赖楚珊在这个过程中起到了很大的推动作用。复星方曾向本刊透露,潘石屹在收购外滩8-1之前,就操作手法在SOHO中国内部进行过沙盘预演,结论是不存在法律上的风险。
按潘、张的规划,购入外滩8-1地块之后,意味着SOHO中国全面结束散售模式。
“换句话说,一方面是老潘的生存模式已经不存在了,另一方面在双方的关系中,潘石屹终归会妥协得多一些。”这位前高管说。
残酷时刻来临。在2012年中旬的一次内部会议上,潘石屹宣布公司将全面转型成为物业持有商。据称,因为这一决定过于突然,会议现场气氛瞬间变得非常尴尬。在这之前,潘石屹与负责销售的高管有过一次谈话。但管理层以为销售团队或是转战上海,或是要转向租赁业务。但他们并没有真正理解老潘要结束原有团队的这层意思。
2013年春节前后,在外滩项目一审判决前,推广部总监王春蕾,负责销售、租务工作的副总裁王胜江以及首席法务官赖楚珊先后离职。
这一轮人事震荡之后,公司的高管层已经名存实亡,SOHO中国“潘时代”就此终结。张欣主张的重产品、轻销售战略得以确立。潘、张在公司战略中的地位也终于逆转。
回不去的北京
这是一场历经三年的拉锯战。
SOHO中国靠散售起家。虽然这种将商业物业出售给小业主、再协助其出租的模式备受争议,但容易吸引投资投机性需求,进而快速回笼资金。而张欣则希望SOHO中国成为地产界的苹果公司,这需要公司致力于物业服务以及项目品质的培养和提升。
潘石屹的“兄弟班底”是为散售模式打造和服务的。现在的执行董事阎岩是自万通时代就跟随潘石屹打拼的老将。苏鑫和王胜江,这两位先后执掌SOHO中国营销团队的高管,以及负责工程建设的李虹和项目推广的许洋都是在1999年以前就加入到潘石屹麾下的干将。
2002年前,潘石屹独自掌控公司,此后张欣回归,SOHO中国逐渐形成夫妻分工模式。潘石屹在公司主要负责前期寻找合适项目,并依托强大的销售团队成功退出套现,而张欣则负责融资与工程设计和建设。彼时,商业地产供不应求,再加上张欣的时尚包装,SOHO中国费劲心机将物业切割成小块出售,吸引大量中小业主趋之若鹜。
SOHO中国进入迅速发展时期,2004-2006年,SOHO中国在北京CBD核心区的销售收入占比同期该区域物业销售总收入的39%,潘石屹号称CBD核心区最大的商业地产开发商。
业内对SOHO中国散售模式的诟病虽多,但确实没有人能像潘石屹一样将其做到极致。褪去新媒体包装出来的形象,潘石屹本质上是一个保守而又趋利的商人:他对土地潜在价值有着极佳的判断力,精于揽财却又异常谨慎。主流房企追求的规模与高周转都不是潘石屹关心的指标,他只在乎高回报率。SOHO中国的账面上低负债率与丰沛现金共存,销售毛利率却又能够一直保持在50%上下。
但高回报又低风险的生意并不会长久。客户在改变,竞争对手在增加,政策在变化,城市在升级……
2007年,在张欣的全力推动下SOHO中国赴港IPO。苏鑫、许洋以及李虹等潘系资深干将顺理成章地入驻董事会和管理层。其中,负责融资的唐正茂是唯一一个非潘石屹嫡系的高管。对任何公司来说,完成上市都是一家公司发展中的里程碑式的事件。但对于SOHO中国来说,丰沛的资金却放大了自身弱点。
潘石屹的散售运作模式决定SOHO中国的“阿喀琉斯之踵”,不是在资金上而是在缺少优质项目上。这也使得SOHO中国的业绩并不稳定,这其中就包括2007年上市之前,SOHO中国不得不匆匆购入北京前门和光华路SOHO II两个项目。时至如今,北京前门项目都没有培养和发展起来,成为SOHO中国物业持有的失败样本;至于SOHO尚都项目,一度令潘石屹卷入“潘任美”负面消息之中(“房姐”龚爱爱事件引发的一系列负面影响)。
一个弱点被扩大后,其它弱点也就接连被牵出。在上市前的高速成长时代,SOHO中国的营销团队拥有了越来越多的话语权,成为公司内部最难管理的部门。这些跟随潘石屹多年、项目价值的最终实践者,对张欣往往表现出一种不合作的态度。这也是潘、张在理念上出现分歧的导火索。
“张欣不想让公司依赖于任何人或团队。”上述高管告诉本刊,“这从根本上导致她与潘石屹在经营理念上的分歧。”具体到公司的经营上,张欣认为SOHO中国应该进行规模扩张,然后在资本市场实现资产的大幅增值。这与潘石屹不追求规模而追求项目一次性高回报的想法背道而驰。
2009年下半年,副总裁苏鑫的离职打破了以往的平衡,SOHO中国进入长达两年的动荡期。紧接着,楼市调控开始。2010年,北京市出台《关于加强酒店类项目销售管理有关问题的通知》。这一政策被商业地产业内解读为散售模式的终结,并最终促使整个行业转向物业持有。
于是公司重组销售团队的步伐加快。SOHO中国出现第一轮高层人事动荡:李虹、许洋以及后来空降过来的财务总监王少剑纷纷离去。
2010年底,北京CBD核心区对外推出6幅商业用地,业内认为这将是该区域内最后的机会。潘石屹当然不愿错过,在接下来的大半年时间里,潘使尽浑身解数来参与地块的竞拍,但最终还是铩羽而归。坊间传言,因为SOHO中国在项目形象与管理方面的负面形象,北京市已将SOHO中国列入黑名单。
“至少在核心区,它很难再拿到项目了。”上述人士告诉《中国企业家》。而按照潘石屹的一贯拿地三个原则,SOHO中国在CBD以外的地区也难以寻找到理想中的项目。
SOHO中国内部外部全面受阻。半年时间里,公司再无项目可售。转战上海成为必然选择。