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雷达卡
<P >一个总经理助理的困惑</P>
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<P ><FONT color=#ee3d11>参与讨论有奖励,有质量回复则更加有奖</FONT></P><o:p></o:p></FONT>
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<P >A君之前是在一家<FONT face="Times New Roman">IT</FONT>公司从事项目管理的工作，现在一家家族企业（偏制造型企业）担任总经理助理一职（刚满一个月），在工作中有以下困惑</P>
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<P >现就企业的背景作一个描述。</P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">1</FONT>、公司成立快<FONT face="Times New Roman">10</FONT>年，主要是海外市场，利润这几年都保持较大幅度的上升，财务状况非常良好，员工数量加上工人已超过<FONT face="Times New Roman">300</FONT>人。</P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">2</FONT>、董事长是企业的创始人，大主意都还需他拿，感觉他更像是在做总经理的工作，思路清晰，与总经理之间配合至今还算顺利，董事长工作喜欢一竿子插到底（这可能让总经理和其他部门主管很不满），很多工作理念，总经理并不接受，顺便说一句，<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君是董事长引荐进这家公司的。<FONT face="Times New Roman"> </FONT></P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">3</FONT>、从总经理到各部门主管，管理理念普遍缺失，管理水平还是保持在创业时的水平，管理人员基本上没有接受过管理培训。总经理是一个反应敏捷，思路清晰的人，但板不起脸，大家一团和气。下面的各部门主管也普遍存很服从。</P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">4</FONT>、随着企业的发展，董事长和总经理都希望企业步入正轨，但精力有限（恐怕跟管理理念缺失有关），一直无力做。（这也是<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君进入这家公司的主要原因）</P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">5</FONT>、基础业务管理方面，基础管理方面比较缺失，企业没有工作计划，没有检查，没有考评，没有预算，没有例会（想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，开会效率极低），“大家都是在靠责任心在工作”——是董事长和总经理对现状的基本描述。</P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">6</FONT>、组织方面，员工安于现状，没有危机意识，企业过于人性化，制度简单，因此工作气氛感觉松散（迟到、工作时间上网，早退等现象比较普遍，更别说加班了），也就是说工作效率有很大提高空间。</P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">7</FONT>、沟通方面，董事长和总经理经常抱怨的事情是命令下达不下去，部门主管不执行。沟通不畅，没有分级管理。</P>
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<P > <FONT face="Times New Roman">8</FONT>、人力资源方面，顺便再提一下公司的核心竞争力，由于公司掌握得生产工艺，产品成本在市场上相对低廉，具有较强竞争力，另外公司的薪酬制度（现在看来已经不合理了，工资不高，靠的是年底分红，对于中高层管理人员，年薪和年底分红的比例差别非常大）能够留住骨干人员，但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止，只有<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君一个。人力资源管理还处于低级水平。<o:p></o:p></P>
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<P >以上<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君看到的一些现象，不一定全面。在实习期，经过针对现状的考虑，经和董事长，总经理讨论之后，<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君想把工作重点放在基于目标的绩效管理上面。因此实习期除了熟悉企业运作之外，<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君做了一个绩效管理的框架，由于公司工人占了<FONT face="Times New Roman">5/6</FONT>，因此，<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君想考核的先从公司的管理层着手，让部门来担<FONT face="Times New Roman">KPI</FONT>指标。实习期间，和总经理的讨论主要是针对绩效管理框架这一块。可是由于基础管理工作太过于薄弱，绩效管理想一步到位难度非常大，而且绩效要跟工资和分红这块挂钩，又不能使得家里炸锅。本来<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君是想拉着各部门主管组成一个团队一起做绩效管理，但被总经理否了，说只<st1:PersonName w:st="on" ProductID="能是A">能是A</st1:PersonName>君和他讨论，理由是：各部门主管没有这个能力。</P>
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<P >总经理好像对提升管理工作这块总是缺乏热情（到目前为止，所有的事情<st1:PersonName w:st="on" ProductID="都是A">都是A</st1:PersonName>君找他讨论），也缺乏方向。对<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君的工作也没有目标、没有具体的工作任务，这让<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君很不习惯。因此<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君准备跟他提希望也把握<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君的工作目标化、量化。</P>
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<P ><FONT face="Times New Roman">A</FONT>君仔细思考了一下实习期的工作，现想做以下调整，把一些绩效管理工作的铺垫工作先做（比如计划管理，职位说明，例会制度等建立并执行起来，这些工作在<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君看来都是为绩效管理真正实施做铺垫）。这些想法只是在实习总结中提出来的，董事长说要和总经理、<FONT face="Times New Roman">A</FONT>君一道讨论一下，不过目前还没有讨论。</P>
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<P >提示</P>
<P >作为新人进入一个家族企业，由于现在都是在方案设计阶段，所以个人建议要大胆一点，但是极力避免犯错，或者说拿出一个尽量少错误的方案。<FONT face="Times New Roman"> </FONT>另外一个，销售部门应该是会最难啃的部门。</P>
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