[讨论]一个总经理助理的困惑(有奖励)

[从文中看来，除了董事长和总经理之外，其他管理者的能力和观念都还处在创业期的水平，
缺乏规范化经营的意识，也不知道怎样规范化经营，
我认为公司现在亟需建设好一个强有力的又水平的干部班子，
从短期来看，需要游说各部门主管接受培训，提高管理水平，
这也要求董事长要充分信任创业元老的能力，因为短期除了这些元老们，要么无法引进有水平的新人，要么新人短期内不熟悉组织的情况，也难以组织协调好组织中各方面复杂的人际关系。
从长期来看，还是得慢慢挑选、培养、储备一群年轻的干部队伍，为以后渐进的组织变革储备力量。
b] 1# winston1986

我认为大家说的都很有道理，同时我也发表一下自己的看法：
1.在公司做事，一个很重要的问题，就是要学会解决问题。因为发现问题相对来说是比较容易的，解决问题才是关键。我想大家都听说过“寻找送信给加西亚的人”，里面那个送信的人就是能够解决问题的人。
2.面对公司高层，尤其是董事长，提出自己的解决方案时，要有系统的解决方案，而不是头痛医头、脚疼医脚的外科手术式解决问题。这样的人才在公司比比皆是，其实企业的每一个员工都是这样的人。作为助理，如果也是发现一个问题提出解决方案，那就不够称职了。
3.在提出自己的系统解决方案时，要学会让领导做选择题、尽量少做填空题。这样一方面需要你对企业深入了解，另一方面也会对你自己的能力提出挑战，所以一旦你的方案得到认同，你的前途将会无量。
4.解决问题，要学会整合、调动企业各项资源。身为总经理助理，这个职位其实可以调动企业所有资源的，就看你有没有这种能力和智慧了。
5.以上几点思考之后，建议对公司进行深入分析和研究，要对宏观环境、行业发展趋势、竞争形势进行分析，进而提出企业的愿景、目标，进而规划各职能、业务模块的发展规划和行动对策（我认为你前面提到的一个个具体事情都是针对某一模块的行动对策）。这样看上去是不是像个咨询公司做的东西？其实我觉得作为助理就该做这样的东西，因为你离老板最近，非你莫属！
6.做完规划之后，再按照轻重缓急的程度来推动一个个重要事项吧！

上面说的都很对，但从楼主描述的情况来看，个人觉得无论从哪方面开展工作，效果不会太理想。原因：
1、作为一个刚到公司的新人，不要着急出手，第一你对公司的业务不是很熟，出手太快容易出错，大家对你不了解，只要你一出错，你就同公司所有人孤立了；第二、即使你做的方案很好很完善，但人家未必相信你，推行起来很困难，效果会大打折扣；
2、无论你做什么，对这家公司来讲都是大的改变。你刚到公司2～3个月就要给公司做这样的变革，大家会抵触。第一公司现有员工习惯了以前的随意、不规范的方式，你要规范他，大家会反对你；第二，如果你在推行方案过程中碰到员工抵触，遇到障碍，或推行的效果不理想，老板也会不相信你，这样你就站在了大家的对立面；
建议：从上面所描述的情形来看，该公司目前最缺乏的不是管理的方法和体系，而是老总变革的决心！建议先熟悉公司的基本情况，把公司存在的问题进行一个梳理，同时在这个过程中，不断与董事长、总经理及公司各级管理人员和员工多交流，多倾听他们对公司未来的打算，多倾听他们对企业的想法，并找机会让大家坐在一起来谈，各抒已见，最终统一公司上下在思想认识上的一致。让大家感觉到变革的必要性。
大家思想认识统一后，再推行方案进行变革就容易多了，只是在方式方法上一定要把大家发动起来，相信你会成功的！

家族企业中，人情往往让位于制度。想要让制度自动运行，只有调整人事，但是很难，这也是为什么许多家族企业容易夭折的原因。

我觉得在实习期间可以多看看，多了解，少发言。不管处于什么职位，人们对新人总是有不同程度的排外心理。熟悉公司各种情况，多进行各个层面的走访和沟通，不要只限于领导层面，首先解除员工对你的戒备，在员工层面发掘公司的问题，因为好多问题在不同层面不同角度看，结果大不一样。充分汇集员工的智慧，可能他们不够专业，但却是最切合他们的切身利益和公司的现实情况，可以在试用期第二个月开始逐渐向领导渗透一些你的新举措，不要太快，不要让领导感觉你成为他的一个威胁从而产生反感。A君现在很容易引起总经理的反感。这也是我的一个亲身体验：我是学教育的，后来到一个制造业搞人力资源，刚来的时候因为什么都不懂，我的好多事情都领导帮我干了，那时候他对我很好，但后来，随着我能力的快速提升，他总是设法压制我，补充一下，我们部门就我一个研究生，领导是小专生。还好，我及时反映过来了，对他比以前更加尊敬了。

讨论的很热烈。http://www.pinggu.org/bbs/thread-652622-1-1.html
读了有点启示。我觉得对本案例而言，别急忙构建标准化制度，先认真观察并思考应如何将所有人力资源力量集中一起是关键。明确目标，再动手逐步做制度。
本人有些这方面的系统想法，是关于如何建立组织中的利益契合机制，但还不是非常成熟。不知大家对此有什么成功的经验或成熟的看法？

家族企业

先滤清各种关系再说吧

铺好路才能走到自己的目标地

同意楼上的观点！

很佩服！我现在只是个小小的职员就更不用去提什么建设性的意见了！！！

我个人觉得应该先从企业的战略目标开始。首先，根据以往几年的销售额增长趋势规划一个每年销售额及销售额增长率，这个销售额要先偏低以免引起销售部门的强烈抗议。接着，让销售部门提出个方案，以及考核和处罚制度，并相应地增加一些企业管理的规章制度。接着，对生产部门进行整改，先制定岗位责任制，工作纪律，使生产部门规范化，制度化，统一产品的生产标准（这里可以以市场需求、政府机关要求等位借口开展）。当解决好这两个部门后，整个企业的效益将会有所提高，将企业的始端与终端打通，接着，其他的管理部门就是为这两个部门服务的，先从人事部门人手，从小事会议制度，管理制度开展开来，，最难的一步就是将职员利益与个人的绩效先结合的问题了，这就需要先从高层管理人员开始，以身作则，最重要是要得到老板，总经理的大力支持了。