[讨论]一个总经理助理的困惑(有奖励)

<p>这个案例里的企业是个典型的家族企业.</p><p>我认为A君的任何想法都是治标不治本的,只有抓住事物的本质,才是有效的.本质在与现代企业制度的建立,而要建立现代企业制度首先要改造的是管理者的思想.建议其单位从上到下先逐步进行好思想的改造,建立现代的管理理念.每个礼拜都组织中高级领导人进行现代管理理论的学习.包括世界范围内先进管理方法和案例的讨论,结合目前企业实际,发现问题,找出问题,解决问题.只有高级管理者的思想得到解放,其行为才会有效率.以上是本人的一点想法,希望大家可以讨论!</p>

<p>说说自己的看法吧</p><p>首先，案例里罗列的事实（姑且这么认为）看不出对企业造成了什么伤害，所以不好说做这些事情能够对公司产生什么影响；</p><p>其次，A君最需要做的是，发现在公司的运营中，什么事情挡住了公司在哪个既定方面的方向，如：生产管理落后，导致产品质量或生产进度出现问题，或者缺少绩效考核，致使既定的目标无法完成，或者执行不力，工作无法进展，抑或薪酬不合理，销量下降等等，然后针对问题进行解决。</p><p></p>

<p>管理是为了更好的经营业绩服务的，在一个以生存的速度为首要目的的小企业中，一切为业绩服务，而不是为管理的先进性服务。</p>

个人认为，想要进行组织变革必须在领导层达成一致意见。领导层的坚决大力支持是组织变革最关键部分。A君作为总经理助理，想要拿出一套变革方案让企业步入现代化企业制度的轨道的出发点是好的，但是总经理对此不是很关心，董事长也没积极推动。变革方案就成一纸空谈，因此必须说服董事长和总经理在变革组织上，思想统一，大力支持。其他才是拿出变革方案。再次就是先对销售部开刀，销售部是最难啃的，做通了销售部其他就好解决。至于变革方案就不说了，毕竟这个相对来说好解决。有领导的大力支持，应该是相对容易的。

<p>加强学习很重要啊</p>

，，，

A君跳槽吧，或自己干。

<p>先把计划管理，职位说明，例会制度等建立并执行这个做法非常正确，因为绩效管理涉及团体或者个人利益，而且A君作为新人，还没工作多久就弄这个会得不到部门员工的信赖，况且绩效管理是个很长期的评估过程，如果董事长和总经理都对这个热情不高，A君也不必急于一时。</p><p>关于方案我有以下几个建议：</p><p>1 把绩效管理的重要性突出，即使总经理对这个缺乏热情，但这个管理方式的好坏能够直接影响公司今后的发展和整体凝聚力的大小，和企业未来是息息相关的，让领导层能够得到重视，当然不能要求他们立即执行，作为助理A君有责任把那些公司战略方向的建设性意见提出来。</p><p>2 作为新人，设计的方案要结合公司目前的情况。员工的懒散，效率的低下以及上下沟通的不顺，这些都应该写进方案里面我觉得，尽量实话实说，当然不能点名道姓。关于如何解决这些问题，我的建议是不惩罚，要奖励。针对不当现象列举一些改进措施，引进现代公司制度。对于能够做到要求的，主动积极改变自我的，可以得到额外的奖励，如工资、提成、高效员工奖金等等；对于没有达到要求的，可以开会进行总结和心理鼓励，让领导如董事长或总经理说明公司对他们的期望，从心理上激励他们自我改变。看到别人得到奖励，听到领导对自己的期待，相信员工们肯定会进行自我反省。</p><p>3 至于销售部门，因为涉及个人提成和利益分配的问题，A君也不宜太过，个人认为A君可以和总经理进行沟通，了解销售部门的内部运作规则，方案里的改革措施尽量不要触碰到那些潜规则。</p>

<p>看事不如看人。</p><p>企业能否如董事长希望的那样发展壮大，还要看这个决策者自己。</p><p>我认为，思想上的核心在于，决策者能否把事业发展看得比家庭关系更重要。</p><p>现代的企业制度和优秀的人才已经在资源市场里面等待着购买了，问题在于买来了有没有用。</p><p>如果我是A，一定会先看清楚董事长目光是否足够长远。</p><p>现有企业内部框架的改革，尽管在宏观上是有利的，但考虑到家庭角度却并非最优，</p><p>任何有利于宏观现状的改变都很有可能会损害到嫡系员工的利益，这对于A来说是很不利的，</p><p>而且这样会让董事长陷入一个两难局面；如果董事长仅仅是有所展望，并不希望家庭成员权力有丝毫损失，</p><p>那么A君应该走人。</p><p>建议像国有企业改革成立资产管理公司一样，轻装上阵，尽量把非绝对性部门（财务肯定是要有自己家里人）清理打包，</p><p>把能力较低，效率较差的家族主管和员工用于不追求高利润率和发展的部分，并实现一定程度的隔离；</p><p>将能力差的非家族员工辞退；在追求高效的部分融入优秀人才并实现先进的企业管理制度，这样可以尽量减少矛盾产生。</p><p></p><p>我是一个非企业相关专业的本科生，第一次随便写写，大家不要骂我啊~</p>

<p>我在公司也是行管人员,很多朋友都是从决策层来谈的,那我就从基层的一些情况说几点,不足的请见谅.</p><p>1.提拔一个精通财务的财务经理作为副总,那样他会帮老总砍掉一部分成本,他懂得开源节流,从材料采购到最后的售后服务,他会出于职业性的看待这一系列过程中的资金动向.象我们在企业中的人就知道,一个企业的财务制度的健全与否,直接影响到有形和无形的支出.就简单的出差,员工也能捞到不少钱的.一般企业的副总都是销售出身,他只是一位的强调销量,但是他不知道销量后面的成本陷阱有多大,而且他也是重复老总的一些话,销量的问题老总肯定是一天到晚的强调的,没有必要让他再重复一遍.</p><p>2.聘请职业经理人,象一个有利润的企业,这点费用是给得起的.主要牵涉到老总原不愿意放手和一个信任问题.如果聘请了,相对他来说,所有的人没有家族的人和雇佣的人之分,都一样,可以决定用谁不用谁,哪怕我花钱养着那些对公司还是有点作用的家族成员,但不把他们放到咽喉岗位上.他可以按照老总宏观的方向走,在微观上具体执行,况且职业经理人没有两把刷子,人家也不会轻易接受你的企业,那是要坏名声的,所以他在改革的路上什么方法和手段都可以使用.我只负责把效益最大化,即使有什么问题,老总也会罩着点的,谁会去批评财神爷呢??</p><p>3.严格考勤.中国所有的企业都一样.谁都想接送孩子上学,去买个菜什么的.我在海尔干过,里面也是这样的.但是具体怎么执行,要看各个企业的了.比如公司可以统计员工不遵守考勤制度是为什么?干什么去了?可以弄个调查表,统计一下.如果象我说的,大家都是双职工家庭,买菜阿什么的不方便,那公司可以联系菜场什么的,送一部分菜到厂区固定的地点销售一小时,或者安排后勤的人想点办法解决一下.这样既显得人性,又可以不让员工为难,安分的呆在工作岗位上.当然这只是举个例子,欠缺在所难免.</p><p>4.薪金的支付.很多公司都是这么认为,你用我的平台,你才赚到钱的,如果没有我,你狗屁都没有,这是个大众心态.但这爷是致命的.公司和员工约定的规则,员工为了得到自己的那一份拼了老命,到最后却是公司的冷冷的回复"最近原料阿什么的价格大涨,公司没有赚到什么钱,你就体谅一下,拿个65%吧.下次补给你吧!",所以员工的热情哪里来呢.这是我的切身体会.我们公司的一个部门是单独核算,和业务员签订的薪金合同,他们的部门经理为了遵守合同,连续两年借钱支付业务员薪金.现在他的业务员没有一个不拼命的,他们说跟这样的经理"值".他们的部门利润是一年比一年好.这个很能说明问题.</p>