[讨论]一个总经理助理的困惑(有奖励)

<p>确实&nbsp;&nbsp;&nbsp; 没有任何人&nbsp; 更加对自己的企业了解了&nbsp; </p><p>问题&nbsp;&nbsp; 他们肯定知道&nbsp; 但是&nbsp; 很多事情&nbsp; 并不是&nbsp;&nbsp; 通过几个设想&nbsp; 几个框架 就可以实施和改变的</p><p>毕竟&nbsp;&nbsp; 从创业到&nbsp;&nbsp; 发展到这种规模&nbsp;&nbsp; 是需要相当大的 忍耐力和&nbsp; 魄力的同时&nbsp; 更多的是风险&nbsp;&nbsp; </p><p>体谅中</p>

<p>讨论的标题是“一个总经理助理的困惑”——如果认为这也是讨论的主题的话——从给出的描述情况来看似乎困惑的东西不止是绩效管理该怎么做，还有自己的工作目标，与总经理及董事长怎么合作，或者从更抽象的视角来看（像很多人跟贴谈到的），企业到了这个发展期该怎么走下面的路，还有的人把这个怎么走下面的路更具体为怎么改革。</p><p>首先，这个主题实在是很<strong><font style="BACKGROUND-COLOR: #b3d52b;">宽泛</font></strong>。</p><p>站在个人视角可以谈新人怎么适应岗位角色，结合家族企业的一般特征和这个案例中的具体情况给到一些建议，如跟贴中谈到的多观察段时间，先做出业绩树立威信，与管理层多沟通，给领导同志们洗脑等等，甚至包括提议走人或自己干的，都属这个路子。</p><p>站在企业角度谈企业发展大计，作为案例可以，比如把这个助理定位成麦肯锡的长期顾问驻在该企业里，为该企业的未来发展把脉诊断，给出方案、部署、战略等等“建议”性的东西（思想也好，报告也罢，或规章，或举措）。跟贴中有人说财务，有人说绩效，有人说人事，大多是这个路子。</p><p>作为个人视角，我赞成先观察段时间的建议，不要急于求成，以致急功近利。同时，我认为作为材料，没有交代A君是如何被董事长赏识引进该公司的，又如何不是作董事长助理而是做总经理助理。既然现实情况是在这个企业董事长一把手，那么给总经理安排了个外来的助理意图何在？董事长的用意A君不该不知，既然A君已知，那么对自己的工作目标就不该存有那么大的困惑。实在还是困惑的话，只能同意二楼的意见，A君还太嫩。在这个企业的局中，难入核心阵地。所谓抱负之施展，恐怕其舞台未必有长久提供的保证，正如某些跟贴所说，被扫地出门之危并无不可能。</p><p>站在企业视角谈怎么解决企业发展的管理问题，如果真作为案例，做个方案，显示对管理之理论研习的精深，对管理之艺术体悟的巧妙，自然是个出彩的事。但是，如麦肯锡遭遇中国特色，方案做得再漂亮能解决企业发展的问题吗？我对将其作为案例来讨论而目的是为了解决企业的实际发展问题对效果持有深深的疑虑。如果版主设贴之意原本就如同MBA课堂的讨论，那倒也无妨，大家锻炼思维，交流学习嘛。</p><p>最后，如果并不是在设计模型，讨论案例，以偶拙见，应当走走看看，以中医思维来考虑问题。</p><p>此言怎讲？只是个比方，主旨是讲究整体，讲究根源，讲究对策。</p><p>中医强调一个整体思维，从不主张头痛医头，脚痛医脚，历来讲求标本兼治。什么是标，什么是本？对本的体察要望、闻、问、切。拿到我们的讨论中，A君观察的视野可以更广泛，不是高层怎么样，领导同志们怎么样，还得观察那5/6的工人同志们，观察企业是怎么运作的，怎么就活得还不错的。</p><p>说个具体的事例，该企业以成本优势而得以在市场上生存无近忧，那么这个成本优势是怎么取得的？是由于掌控了上游原材料的低价渠道，还是由于生产工艺有独家法门，或者产品本属利基市场而新进入者及后来者或规模太小或投入不够等等。找到了低价的奥秘就要评估这个法宝是不是足够稳固，不受环境变化的冲击，不受人为变动的干扰，以此判断企业目前的日子可以维持多久。这就好比一个机体，现在处于亚健康，还没到病症发作，要吃药动手术（改革）的时候。关键就在于，这种时候，胡乱因为腰酸背痛就吃止痛药贴风湿膏，打了喷嚏吃感冒药，是不解决根本的。那么顾问给个漂亮的方案好不好，当然好了，但是一份健康食谱，一份健身计划，不照做还得发病，亚健康只会越来越差，尤其是食谱或健身方案太“完美”的时候。</p><p>某个跟贴中提到了了解员工上班迟到早退的原因，我很欣赏，虽然是个非常小的事情，但思路对头。新人刚去一个公司，并且还处于相对务虚的较高层面，一定要切实地了解情况，再行下判断。管理问题皆由具体需要而产生，非为解决管理本身而产生管理问题。所以，不赞成刚去一个月仅从对董事长总经理的观察及开几个会议了解到的公司情况就要制定什么框架、方案、行动纲领之类。纸上谈兵那是书生行为。</p><p></p><p></p><p></p>

<p>综观今天中国绝大多数的企业，都有一个强势的领导！这一点决定了企业的执行力的完整和坚决，某种意义上讲，这种强势恰恰是过去那个时代企业之所以成功的一个重要原因。企业的成功，也恰恰是企业领导的成功。董事长与总经理的工作协调问题，确实是一个普遍存在的问题。</p><p>如果企业有着更准确和长远的定位，两者的分工确实应该明确。总经理应该专注与日常运转和具体的生产经营活动，而董事长专注于企业的战略和资本运作。</p>

感觉挺不错的。对家族企业很感兴趣的，顺便来看看。

<p>大家看到题目了，总经理助理的困惑，目前，我们要站在的是 A 哥的角度去思考问题，帮助解决。</p><p>很多回帖中，提到很多战略性的问题，比如绩效管理，人事变革 等等。</p><p>这些都是战略性的问题，我想，站在A 君角度以及公司角度。</p><p>每个人都希望公司正规化，所以战略。公司稍微有的管理知识 或者管理经验的人都可以制定出来，</p><p>我觉得最大的问题还是执行的问题，30% 战略 70% 执行的理念要在这里体现出来</p><p>如何执行，如何细部的执行，我拿A 君的绩效管理 重点讨论，</p><p>D首先A 君已经对次做出了很明确的定义，我不多说。</p><p>M&nbsp;如何测量一个绩效管理 的得与失，如何切入绩效管理 ，我觉得一下几点可以考虑</p><p>1.500强，或者行业领先者的 具体DATA 的收集，引入绩效管理前后公司的变化，活生生的例子，具体的数字</p><p>让老板下定决定去进行变革。希望A君有点统计学的背景，</p><p>2.当董事长已经内心里面强烈的要求去改变现状的时候，事情已经成功了一半</p><p>各种模型现在可以拿上台来，选择有现人成功经验的模型，特别的相关行业的。</p><p>3.让老板在各个部门中决策，以体现要施行变革的决心，这可以很方便向后A 君计划的执行</p><p>A. 绩效管理制度终于可以施行了，A君要改进，以及多收集各个方面群众的建议。</p><p>或者可以像我以前公司一样，每个星期选20 名代表，跟公司董事长开始3个小时，在这期间，</p><p>20名代表可以把变革过程中出现的问题告诉老总，以及以后希望改进的目标，并把公司其他的任何的问题都说出来</p><p>在20个代表提完意见后，董事长要进行一个决策，75%的意见要当场回复，25%的意见在一周内回复</p><p>I&nbsp; 当绩效管理 进行到一定程度，取得一定成果，特别是得到老板的赞许后，在推出下一步其他部门的变革</p><p>C. 困惑完全解决了，如何保持呢，看A 君的能力了</p>

<p>A君绝对是菜鸟级别！！！</p><p>理由：</p><p>1 他是新人，拥有冲劲，要是他能在此岗位上带段时间的话，那他的想法和可能改变的。就想新兵蛋子那样。</p><p>2 A认为BOSS的权力高度集中，事事干预不好。但我们也应该看到BOSS是创始人，他的决定与想法是从血与泪中得来的，不是这为小A同志能仅仅从书本里学到的。</p><p>3 还有我个人认为你的上级永远是正确的！只有自己的本事超过上司的时候才可以那样。</p><p>4 A君没有干好一个助理该干的事情，无职业化。</p>

<p>A君应该在企业中多注意沟通和交流。进行组织变革必在领导层达成一致意见后，还要有一个团队来支持他的工作，所以还必须团结企业当中的一批人。</p><p>只有自己的脚跟站稳了，才能一步步实施自己的计划。</p>

<p>归根结底，问题还在于制度的松散和缺失，导致分工不明确，组织松散缺乏战斗力，也从而导致了上下层交流不通畅，目标不明确，绩效考核难度大．当然，必须结合所发现的问题从实际出发逐步形成一整套的规章制度.．俗话说不成规矩，无以成方圆嘛．</p>

<p>１．建立制度并严格执行之．</p><p>２．加强员工培训</p><p>３.　裁减部分人员</p>

<p>首先要构建良好的企业文化，只有有了好的企业文化之后，员工或者是管理阶层才会有奋斗的目标。</p><p>其次建立自上而下的管理层级制度，每个管理者管理一定的部门，对于相应的任务进行逐级下达。</p><p>再次建立健全员工的考核制度，使得对与员工的绩效能够进行定量的考核，以便进行奖惩。</p><p>第四建立企业的中长期发展规划，对于一个企业来说有中长期的发展规划，将是企业是如一个快速发展的快车道。</p><p>最后企业的高层要从思想上转变观念，改变原来的用人观念。改变原来的思路，引进人才，引进新鲜血液。</p>