[讨论]一个总经理助理的困惑(有奖励)

<p>管理不是考试，不可能出现是与非的问题，因此在管理中，需要注意几个问题：</p><p>1.提出问题的方式很重要，而不是问题本身。其实存在的问题，很多人都明白，一般教材或其他书上都介绍过类似的问题，但提出问题的方式不恰当，则是无法进入决策讨论的；</p><p>2.分析问题很重要，但不是简单地说出所有问题。像楼主的描述，一个月就可以了解那么多情况，根据我的经验来判断，可能是感性的理解比较多，这么短的时间里，管理咨询公司都很难完全了解到这么多方面；</p><p>3.企业老板需要的是针对问题的解决方案，而不是问题本身。每个企业资源有限，不可能同时解决所有的问题，何况改革是需要勇气和胆识的。因此需要注重变革的方式、方法和突破口。</p><p>以上看法供参考！</p>

<p>个人建议：</p><p>1、A君应该先明确董事长引荐进公司的目的是什么，并确立好自己当初选择跳槽并进这个公司的目的是什么？</p><p>2、既然已经跳槽进这个公司了，那第一要务应是立足脚跟，建立威信，不要一下子就谈改革。其实公司现状能存在，自有它存在的理由。</p><p>3、关于立足脚跟、建立威信，首要的事情就是把董事长、总经理要你做的事情做好，协助下级把事情做好。</p><p>4、如果你真很有干劲的话，也自信已经摸出董事长、总经理想要改革公司制度的时候，应先出具公司现状诊断。包括目前竞争优势是什么？竞争优势是否可持续？行业外部环境都是怎么样的？目前企业内部环境又是怎么样的？人、物资源，技术、专利资源，资金等家底有多少，能支撑怎么样的计划？</p><p>5、所有的改革都应循序渐进，但循序渐进应抓七寸，比如公司目前主要的人事管理问题，建议从简单的工作秩序着手进行，其次进行岗位职责划分，其次进行岗位绩效管理等；</p><p>6、关于公司运营流程方面的管理，建议在人事管理调整清楚后进行调整。</p>

<p>首先要协调好董事长和总经理的关系，以免董事长的任何决策因为总经理的不满而使决策执行力不够；其次要在企业内部建立一整套完整的管理模式，建立员工的激励机制。</p>

<p>其实董事长本人将他引进也是意在改变</p><p>但是董事长可能是性格随和的人，潜意识上不愿意去很严的规定</p><p>再者，人年纪越大，越会宽恕。。。。</p>

<p>要是你指出的问题是主要矛盾的话,你本身提问的反方向就是解决的方法啦,提出了问题就是厉害啊</p>

我是新兵，刚刚报道。俗话说的好，出生牛犊不怕虎，我也就这个问题谈谈自己的想法，不当之处忘大家见谅。这个案例说的背景我是这么理解的，打个比喻，一群农民起义军，在经历了一系列恶仗之后，有了地盘，也有了粮和兵，有了夺取天下的实力了。而首领回头一看，发现自己的队伍还停留在草创阶段，没有一点正规军的样子，有组织无纪律，更可怕的是下面的人已经没有了目标，失去了动力，好似革命已经成功，同志不用努力了。首领一看，这不行啊，虽说现在兵强马壮的，可四周强敌环布，说不准那天就给吞了，得努力了。可奈何队伍素质比较低，首领为了提高队伍的素质，招了一军师过来辅导帮助。那问题就来了，作为一个外来人，要对这个已小有成就的组织进行改革，分享利益，该怎么动手？对军师而言，在组织内，没有改革需要的权力，单凭他是不可能进行改革的。所以，他必须依附于首领，必须得到首领的强力支持。在这个组织里，首领有两个，大首领和二首领。但我们现在不知道的是，大首领和二首领之间是什么关系，之间有无利益冲突。所以做为军师，首先应该充分了解二人之间的关系。依附于握有最强权力的那个并取得他绝对的支持。改革的第一步一定要走好，一定要成功。这涉及到一个选取目标的问题。这时候有三个选择，第一个方法，选软柿子捏，然后依次一个一个来，温水煮青蛙式的慢慢推进，但这个方法见效慢，就是不知道在快速变化的环境里，改革能不能撑到成功的那天。第二个方法，选当前部门利益最大的下手，拿下这个硬骨头，后面的改革就容易了，立竿见影，可风险太大，搞不好会激起“兵变”。第三个办法，我认为是最稳妥的，选择当前对组织最重要的部门进行改革，在这个案例中，这个部门我认为不是销售，不是财务，而是生产制造部门。因为队伍现在能生存下来并且进一步发展的优势是生产制造部门。而且，生产制造部门不是现在队伍里获利最大的部门，对他的改革阻力要小于销售部门。具体操作可以是这样的，先让首领适当的放出一些风，说我们组织现在遇到很大的困难，国外客户对我们的产品质量意见很大，市场难保。首先先给组织成员灌输危机意识，然后再说明困难不是无法客服，而是需要大家的配合，给成员希望。首先在生产制造部门展开改革，具体实施办法大家已经说了很多了，什么认证了质量控制与人的收入挂钩等等，都可以实施。当生产制造部门改革成功后，可以顺着组织流程向下、向上改革，例如销售部门，财务部门。把他们与生产制造部门绑在一起，用生产制造部门来推动和促进其他部门的改革。其实，在这个案例中，组织最大的问题不是那个部门，比如财务部门，组织的发展还是在创业阶段，对财务部门的依赖远远没有那么大，自由资金或者利润积累就可以完成组织的发展；销售部门，我相信，在这样的家族企业里，销售的源头一定是握在老板手里，销售人员的能量远远没有想象中的那么大。我看这个企业最大的问题有两个，第一董事长权力太大，既有家族企业的因素，又有我们国家传统的因素；第二，组织成员的危机意思，任何一个企业要想发展壮大，必须时时刻刻的有危机意思。这两个才是最难改革的，也不是一朝一夕可以成功的，这两个才是真正的慢工出细活，对组织的制度化，正规化可以解决当前的问题，但要想基业长青，军师就必须要对那两个问题好好的琢磨一下解决之道了，不过，问题可能是永无解决答案的。

<p>只要从公司利益出发，无论如何做都无可厚非！</p>

<p>1.观察企业的各种管理制度与方法的缺陷</p><p>2.一切提议都要与企业的效益有关,企业效益关乎每个员工的利益</p><p>3.突破家族制企业的束缚,在管理制度上加以改革,尤其注意利益的分配问题</p><p>4.建立奖惩机制</p>

这一点是目前中国80％企业不止是家族企业出现的问题。我现在在的这家企业是国有的，可是涉及私人股份，现在存在的问题也很严重。老板想定规矩，想让企业走向正轨，可问题是他力不从心。几年来空降了N多中高层，最后都被挤兑走了。

<p>这个企业效益好不可厚非,但这个企业的问题还真的不少啊……</p><p>首先他的市场大都在海外，他可以考虑国内市场啊，国内近来发展不错啊；管理理念也需改善，虽说人性化管理是不错，但制度必须制订，每个人都要遵循，效率是是一个企业生存的基本之道；老板识人也很重要，三国诸葛亮虽然计谋百出，但没有识人之明，马谡痛失街亭，害得诸葛亮心惊胆战地唱了一出空城计……老板就要会识人会用人，陈力就列，不能者止。另外，权值要明确，是谁的事，谁就要负责到底，老板和员工沟通，就关键问题达成共识，就能解决很多问题。</p><p></p>