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发表时间：2010/5/30 吕岩 来源：万方数据
项目管理自从20世纪80年代被介绍到我国以来，已发展成为了一门越来越热门的学科，并被应用在很多行业，收到了很好的效果。对于信息系统集成公司这样的典型项目型组织来说，项目的成功与否直接影响到组织的发展。近十年来，我国的信息系统集成行业得到了迅猛发展，系统集成企业已经充分认识到了项目管理的重要性，通过具体项目也总结了不少成功经验，但仍存在许多问题，信息系统集成行业整体的项目管理水平有待提高。 1、信息系统集成项目管理的过程分析
信息系统集成项目的建设可以根据任务性质、重要事件等分为多个阶段，对项目的管理同样也可以分阶段进行，具体来说，信息系统集成项目管理可分为以下三个阶段：
1.1 初始阶段
信息系统集成项目管理初始阶段的主要目的是明确项目的范围以及采用怎样的标准来评价项目是否成功。初始阶段主要有以下这些具体工作：
(1)项目调研及可行性分析，产生相应的可行性研究报告。
(2)项目双方组织内部讨论确定项目经理。
(3)系统集成公司内部成立项目团队组织立项评审或系统分析。
(4)界定工作目标、工作任务，并形成书面项目定义书；通过项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成共识。
(5)制定一份详细的项目双方均认可的项目管理计划。
1.2 执行阶段
信息系统集成项目执行阶段是项目管理中最重要的阶段，项目大部分工作和支出一般都在该阶段，项目经理根据项目特点组织团队成员，根据项目定义书中要求提供的产品或服务，在不超出估算成本或费用的前提下提供满足用户要求的项目交付物。执行阶段主要有以下这些具体工作：
(1)项目经理在组织内部组建优秀的项目团队，采用团队内良好的沟通方法；采购硬件设备等必需资源；明确并根据客户的合理要求实时改变项目范围；确保项目质量、发布相关信息，保证项目按计划开展。
(2)对比项目范围计划监控项目进度，在需要的时候采用规范的项目变更并记录分析。
(3)项目实施完成后组织项目验收，向客户提供满足其要求的交付成果。
1.3 收尾阶段
信息系统集成项目所有计划和临时变更的任务都已完成，项目进入最后一个阶段—收尾阶段。在这一阶段，信息系统集成项目团队在确保用户的所有合理需求已完全满足的情况下，开始按部就班的进行项目的交接工作，同时总结本项目中对未来相似项目有参考价值的成功经验。收尾阶段主要有以下一些具体工作：
(1)清算合同，组织项目使用方法及注意事项培训后将项目正式移交给客。
(2)项目人力、物力资源转移到其他项目组或返回原系统集成公司。
(3)系统集成公司组织内部开会总结提炼并记录项目成功运作的经验与不足之处。
(4)项目调研报告、技术方案、验收报告等各阶段相关文档整理存档。
2、信息系统集成项目管理中的制约因素 2.1 项目计划导致信息系统集成项目的失败
有些系统集成企业只注重组织内部的技术和管理水平的提高而忽视对客户的管理，最终因项目调研不准确、计划不合理而最终导致项目失败。许多项目计划基于最理想的猜测，而未考虑历史数据，有时根本就没有什么历史数据。甚至从来就没有以往项目的文件记录，或不进行项目后评估。有些项目管理者缺乏细节和深度地计划一个项目，使得预测潜在问题很困难，难以去管理资源，合理评估时间和成本，以及编制出可操作的时间计划，导致诸多冲突和变更。很多信息系统集成项目未按计划进行或者干脆没有计划，出现这种问题可能是因为计划过于粗略和不明确，以至于不值得去遵从，这样项目团队最终只能丧失控制力。
2.2 项目范围控制管理不力
有些信息系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变，导致前后不一致。许多企业系统集成的项目范围管理的管理方法存在缺陷，甚至有些根本没有。这些都不利于科学地管理好项目的范围。
2.3 项目管理中沟通不到位
缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的。没有有效的沟通与交流，决策过程将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项目都很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。
3、信息系统集成项目管理策略建议
3.1 全面加强项目范围管理
为避免因项目范围管理不善而盲目开展项目，毫无止境的做事情，最终导致项目失败的困境出现，本文建议系统集成公司加强项目范围管理，将本项目到底都应该做什么，做到什么程度搞的清清楚楚。信息系统集成项目团队应将范围管理作为一种指导思想贯穿项目的始终。系统集成公司在加强项目范围管理时一是要保证项目初期的范围界定在调研充分的基础上做到切实可行；二是要尽量使项目范围在实施过程中保持稳定，尽量降低项目变更频繁及扩大化的概率。
3.2 建设有战斗力的项目团队
信息系统集成项目没有两个是完全一样的，每个项目都有其独特性和创新性，这些项目受人力资源配置情况影响非常大，需要团队成员复杂的智力投入。因此，建设组织结构合理、高效、有战斗力的信息系统集成项目团队并选择一个既精通技术又懂管理的项目经理，对信息系统集成项目进度、质量以及最终是否能够获得成功有着决定性的影响。
3.3 落实项目沟通管理
本文建议采用以下方式落实项目沟通管理：
(1)建立例会制度，项目组每周开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。
(2)项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以标准格式电子邮件的方式发送给项目组每位成员及客户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。报告中应主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决方法、下周工作计划等。
(3)与客户代表保持联络，确保客户随时掌握项目动态，如有意见也会及时掌握。客户方如有技术人员参与项目，集成公司项目组技术负责人应坚持每周与其沟通，了解需求满足情况。
(4)合理利用非正式沟通。项目经理不定期地与客户方代表、项目组成员进行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强提高项目团队成员自身素质，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传播。
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