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一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称。 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。 做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。 领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。 各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
二、工资要充分反映每个人的成绩。职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？
IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较;以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，65—75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5—10％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三、工资要等于或高于一流企业。IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。 2、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。 3、应是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。 当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
【华恒智信点评】
IBM公司一直认为，完整的工资体系能够有效地激励员工，力求用一流的工资提升员工的士气，保持企业的竞争力。在制定完整的工资体系时，企业应当做到如下几点：
1 建立科学合理的考评机制，为薪酬水平的确定提供依据，合理地反映员工的努力程度。企业尽量通过量化指标评价员工一段时期的工作成果，做到不同职位，不同部门的员工实施差异化的薪酬，以员工的工作成果为依据，制定合理的薪酬。这样，也有利于企业及时调整不合理的量化指标，做到薪酬评价时的公正公平。
2 保持薪酬的竞争力。薪酬是吸引员工，留住优秀员工的重要因素。企业在设定薪酬时，既要考虑内部因素，包括企业自身业绩，岗位等因素，还应当考虑行业的薪酬水平，竞争者的薪酬水平等，这样实施高于同行业平均水平或其他竞争者的薪酬，有助于激发员工的潜力，降低员工的流动性。
3 定性评价与定量评价相结合。在薪酬考核的过程中，对于员工的评价并非都可以通过量化指标表现出来，对于不能量化的指标，可以通过定性的方式，诸如，与员工谈话，上级领导的评价等渠道了解员工的工作情况，做到薪酬考核的公平，全面，合理。
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