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文化的塑性
对话康宁公司大中华区财务总监冉傲（John Raho）
作者：吴晨
在康宁公司，办公室墙上的海报和员工随身携带的卡片上都注明了康宁的七大价值观：质量、诚信、业绩、领导、创新、独立自主和个体。作为一家跨领域的制造业外资企业，康宁或许并不为多少外人知晓，但是这家涵盖了显示科技、电信光纤、环境与生命科学的制造商，却对公司文化的塑造极为关注。到中国履新近一年的财务总监冉傲恰恰扮演了企业文化塑造者与跨文化交流的角色。
您能简单谈一谈康宁公司在中国的发展么？
康宁在中国的发展十分迅速。在过去的四年中，康宁在中国业务的增长速度是整个国家经济发展速度的三到四倍。2006年，康宁在中国大陆的销售额达1.99亿美金，比上一年度增长了38%。
中国是一个极为重要的战略市场，我们对中国有着一贯的坚定承诺。我们在中国的发展速度超过世界其他国家并不稀奇。
对于康宁的产品而言，中国将成为一个巨大的市场。比如说中国是大屏幕平板电视销售增长最快的市场，同时康宁也在光纤网络领域投入了巨大的投资，目标就是向人们提供大家常说的“最后一公里”的解决方案，让光纤能够进入中国的每一个家庭。
如何能确保康宁在中国持续快速的发展？
我们不会不计成本地去追求高速的发展，迅速发展总要付出相应的成本。（这就需要）我们（财务人员）积极参与决策流程，帮助分析投资潜力，而这有时候将意味着延缓某些机会，甚至于否决一些机会。
我们需要对市场的趋势以及我们自己对市场发展的预测进行检验，对每一个变量都进行考量，甚至包括那些极端的情况，从而确保某个环节出现问题时我们可以清楚了解将有怎样的结果。同时我们对重大资本项目投资的时机和步骤也必须有所把握。
注重企业文化是康宁的特色，你对康宁文化最深的感悟是什么?
我们的底线是诚信，这也是我们企业的价值观之一。在康宁，事情如果不是白的，那一定是黑的，很多事情都界限分明，这是我们每天做决策时的指导方针。从财务角度来说，这就意味着我们无需花费时间在会计解释上发挥创造力。
康宁的另一特色——同样也是公司营运哲学的一部分——就是集体决策和团队工作。在康宁，很少的重大决策是由一个人单独做出。我们倾向于在达成共识的基础上向着同一方向努力。
那么你认为财务总监在公司发展过程中担负着什么样的责任呢？
我主要的责任是向业务部门提供支持。在我看来，不管客户是来自公司内部还是外部，在你无法清晰表述你对业务的了解之前你无法赢得客户足够的信任。
我们在财务方面应该取得的创新，就是要了解我们的业务部门是如何在中国开展业务，为他们提供可供选择的方案，并且向他们提一些他们有可能会忽视的问题。
来到中国之后，你给自己制定了哪些想要达到的目标？
打一个形象的比喻，我们好像足球场上的守门员，是最后一道防线。所以我在中国的一项很重要的任务就是培育一个严格的内部控制环境。我们为员工提供技术培训，特别是有关萨奥法案方面的培训。培训是康宁培养财务人才的重要方式之一。
我最大的目标是培养人才：发现、帮助和培养本土的管理人才。其实我们在这方面已经取得了一些成就。我们已经选派过两名中国区总部的员工前往美国总公司发展，其中一名已被留在了总公司。好的人才是稀缺的，因此不论人才来自哪里，总是供不应求。
我们还将努力使财务部的员工能够更深入地去了解业务部门的战略。财务人员应该能够与业务部门密切合作，在一个快速变化的环境中寻求发展机遇并挖掘潜在合作伙伴，业务部门应该了解公司的研发能力是如何与中国国内的科技发展机遇结合起来的。
但在另一方面，他们并不懂得如何做出精确的财务模型。我已经在本地聘用了一名员工，他将花至少一半的时间与业务部门在一起，了解他们的计划和战略，从而帮助业务部门做出财务模型。
作为资深人士，你觉得中国财务人员需要在哪些方面有所改善？
有一点很重要，那就是公司治理，不仅财务部的人员需要对此有所了解，还应该让非财务人员也接受公司治理方面的培训，让他们了解财务控制对风险管理的影响。
在许多快速发展的市场，公司治理的政策和流程都并不是那么明确。所以我们财务人员应当懂得引导和帮助非财务部门的同事。我相信在这一点上，沟通是至关重要的，应该努力沟通理解。
此外，财务部门必须不断加强对业务部门的支持。我总是很希望看到一种“积极”的态度，而这正是康宁对员工的期盼。当接受任务时，我希望员工提议“我觉得我们应该做些什么，这里是相关的研究计划书，你应该去看一看”，而不仅仅是接受指令。
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