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发表时间：2007/2/14
王占波
来源：赛迪网
从面向用户的订单，转化为质量设计，这不是一件容易的事。正因为如此，鞍钢人把面向订单的产品质量设计管理，看作是钢铁行业信息化建设的核心功能。
一个自主研发的ERP项目，在执行者口中却是一项管理工程，目的是推动管理创新。在鞍钢集团总经理助理、管理信息部部长林瑜看来，这并不奇怪。作为鞍钢ERP项目的负责人，林瑜认为：“通过信息化来推进企业管理的完善与优化是企业信息化建设的要义。”
订单执行动态跟踪
钢铁业信息化的难处在哪？物料跟踪。上万种产品，单数据编码这一项就是个大工程。鞍钢集团管理信息部2003年成立后，首先要解决的就是这个问题。经过ERP项目的推进，鞍钢已经能做到“跟踪到每个卷、每批。”
钢铁行业属于制造密集型行业，但与飞机制造业的那种多到一的模式不同。飞机制造厂固然需要很多配件制造厂商，但一架飞机毕竟由许多配件组合而成。而钢铁业则是一种多到多的混合型制造业，原材料多，钢铁产品的种类也多。这对产品整个生产周期的管理提出了严格的要求。
对钢铁产品生产的全过程实施信息化管理，首先要实现按订单组织生产，依据订单完成情况跟踪。“这个说起来简单，做起来非常难。”一位鞍钢的开发人员回忆。
商务销售业务的全过程集成，包括从客户订单评审、订单生成处理、订单执行及跟踪、销售结算、售后服务及异议处理全部业务。而制造执行业务的全过程集成，则是集成化的生产订单生成、订单资源总体协调平衡。它包括炼钢、精炼、连铸、热轧、冷轧、镀锌及涂层各工序的产能校核及产能平衡；集约化的生产订单的执行及跟踪；以及产品制造全过程的物料管理和产成品发货管理。
以质量设计为例，所谓质量设计，是对一个特定产品在贯穿全制造过程的每一工序的原料和在制品的技术要求和工艺规范以及制品检验检查的技术规范的设计。
鞍钢生产上万种产品，从面向用户的一份商务订单，转化成一份面向制造过程的制造订单，最后成为面向生产线的生产订单，这需要把所有与客户订单、产品技术要求、制造工艺规范等相关的信息在计算机系统中建立。这些从头到尾，都要一次设计出来。而每道工序需要做六条工艺路径设计，以备生产现场人员选用。
从用户的角度来看，每一个销售合同开始录入，就需要进行评审。销售部门要核实公司有没资源为客户服务。首先是不能订“冒”了。企业产能有限，在信息系统里面有产能校核、运输能力校核、质量校核等。再就是订单是否合适。销售部业务人员解释，比如说订单要生产铁犁铧，数量又少，就不值得鞍钢这种钢铁企业生产。这种单子就不适合接。
从面向用户的订单，转化为质量设计，这不是一件容易的事。正因为如此，鞍钢人把面向订单的产品质量设计管理，看作是钢铁行业信息化建设的核心功能。
在这个过程中，鞍钢基于流程优化和技术创新的需求，设计开发了“商务订单—制造订单—生产订单”的集成架构，和具有鞍钢特色的全自动质量设计和管理系统。
对订单实现一体化管理，实现从炼钢到成品各工序的订单动态跟踪。建立实时的物料跟踪，创建统一的物料状态管理，实现了物流、信息流的统一。ERP系统的投运对鞍钢企业管理最直接的作用就是将业务流程再造的成果和相关制度固化下来，进一步完善了扁平化的管理机制。
最大的变化是整合管理
在ERP项目推进中，鞍钢将业务流程再造和管理模式的设计列为信息化建设的首要任务，根据业务流程优化的结果，把原来主管技术质量和生产管理的两个主体公司四个独立部门，合并成一个产品制造部。同时对销售、质量技术、生产、储运等管理机构也进行了重新设置与调整。
“归结到一点，信息化建设就是要强化基础管理，推动管理创新，提升企业的核心竞争力。”林瑜的这个认识，代表了鞍钢人对信息化建设意义的理解。
作为鞍钢信息化项目建设的组织者，林瑜有在鞍钢基层生产厂十余年的管理工作经历，熟悉冷轧厂和热轧厂的生产经营和技术质量管理，兼有钢铁企业计算机应用开发程序设计的工作背景和项目组织管理经验。这些工作经历使他在信息化项目建设的组织实施中受益匪浅。
鞍钢是一家有着90年历史的钢铁企业。在20世纪60年代，以“两参一改三结合”为特点的“鞍钢宪法”曾是国内工厂管理的经典模式。但面临信息社会的冲击，现代管理模式的确立过程也需要破中有立的精神。
鞍钢股份有限公司市场营销部业务人员对此有切身的体会。尽管ERP系统没有根本改变业务模式本身，在整合管理方面却实现了较大的飞跃。比如，在过去，销售部门有自己一套信息系统，成品部门也有一套自己的信息管理系统。而生产厂的信息系统也是独立的。
上ERP系统，首先是把这些系统整合到了一起，实现了整个系统的闭环管理。表现最突出的就是信息传递快捷了。原来销售部的一个合同，传送到生产部后，生产部需要重新录入这套合同。两次录入造成时间浪费。同时，还会提高错误率。由于合同是客户认可的，另一个部门再重新录入，错误率可能就会提高。
如今，销售合同的整个流程，生产部门全看得到，并且能看到合同的内容结构，生产部门管理起来就方便了。比如，生产部门拿到某种材质的原料，查询信息系统，他看到下面还有两个合同没排产。这可能有各种原因，比如说用户没有缴款，他就会有意识调整自己的排产组合。ERP系统首先把各业务部门各自为战的局面，改变为一条龙管理。
作为鞍钢的CIO，林瑜花费精力最大的就是需求分析，即BPR—业务流程再造。在ERP系统上线投运那段时间里，包括林瑜在内的管理信息部各层级负责人几乎每天都要到现场征询操作人员的意见，观察系统运行情况，细致比较系统给业务运营带来的变化。
“我们正在筹划对Data Mining(数据挖掘)软件进行考察。”林瑜说。鞍钢集团ERP项目二期工程将会增加数据分析方面的建设，而对于国外知名软件厂商的考察已经开始。在林瑜的心目中，鞍钢ERP项目一期工程只是一个起步，下一步他们将会结合实际，采用定制开发软件和商务套件结合的方式，继续为企业管理的优化与创新搭建平台。
钢铁业信息化的难处在哪？物料跟踪。上万种产品，单数据编码这一项就是个大工程。推进ERP项目之后，鞍钢已经能做到“跟踪到每个卷、每批。”
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