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在华润（集团）有限公司（下称“华润集团”）一待就是27年的宋林，怎么也没想到，自己竟然被3年前的一桩百亿收购案所“牵绊”。
《第一财经日报》曾独家报道华润集团旗下华润电力（00836.HK）对山西金业煤焦化集团有限公司百亿资产收购疑云（详见2013年3月19日B1版《太原华润收购金业集团资产调查》）。日前，有媒体记者对华润集团董事长宋林进行实名举报，称包括他在内的华润高管在山西一项收购案中存在严重违规操作，涉嫌渎职甚至巨额贪腐行为。
据了解，目前，中纪委已经收到该举报，现已在程序处理中。另根据国资委有关部门负责人的说法，“如果存在违法违纪问题，将依法依纪严肃处理”。
山西百亿资产收购案只是华润集团多年以来疯狂收购的一个小插曲。记者查阅资料发现，在1983年原华润公司改组为华润（集团）有限公司，该公司在国内先后收编不同行业的各类企业，这些收购项目除了失败收场或转手**外，剩下的大多通过规整培育，构建起了目前横跨消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大战略业务单元的“华润帝国”。
昨日，中投顾问产业研究部经理郭凡礼时称，华润一直通过并购的方式推进多元化战略，“不管是宁高宁时代还是宋林时代，华润的并购都极大地依托资本实力，抓住历史机遇”。
然而，经过多年的“贪吃”，如今的华润集团似乎遇到了发展瓶颈，即以往屡试不爽的外延式并购，陷入摊子太大、业务关联低、整体效率不高的尴尬境地。这也迫使华润向产融结合方向发展以寻求突破。
大小通吃
资料显示，华润集团以贸易起家，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1983年，原华润公司改组为华润集团，并在1992年注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。
细数华润30年的发展史，正是靠着大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作，完成了对国内不同行业的各种企业的大肆收购，从而编织出一个业务庞杂的华润系。
记者梳理发现，从1983年算起，华润集团公开的大小并购案例多达上百宗，即便自宋林2004年出任华润集团总经理以来，近10年间，华润集团进行的重组整合也有40多起，行业涉及能源、零售、医药、水泥、金融等多个领域。
而华润的疯狂并购真正让外界瞩目，是从宁高宁时代才开始的。
从1987年进入华润到2004年接任中粮集团董事长，宁高宁在华润一待就是18年。值得提及的是，从1990年起，宁高宁就一直在华润旗下华润创业任职，这个历程恰能体现其资本运营思路和并购策略。
有业界人士分析称，宁高宁时代的整合思路之一，是以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，从而借助华润的资本实力完成对陌生行业的逆袭。“并购目标选择主要是能不能达到整合的目的，一般的重组、一般地参与协作发展，不是我们的主要方向。”按照宁高宁的目标，所涉足行业，华润必须能进入前三名。
在宁高宁的主持下，1992年至1997年的华润创业，共进行了14项主要并购，先后进入香港地产、冷库和货仓、码头、压缩机、饮品、内地地产、日化、食品、基建、银行、水泥等11个行业，其中大部分项目从华润集团并购而来。
不过，此时华润的投资方向并不明确，甚至有一些实业投资显得有些仓促。一个被业界反复提及的事情是，华润集团当初之所以进入啤酒业，原因是时任华润集团总经理的宁高宁看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景所打动。
据相关媒体报道，即便到宋林1998年出任华润集团企业发展部总经理时，面对的有83个项目，“一天看明白一个，也要花掉两个多月时间”。
局面出现改观是在2001年以后。
彼时，华润集团提出“再造华润”的战略目标，“立足香港，面向内地”，华润集团继续扮演“贪吃蛇”的角色，从啤酒、电力、零售，到水泥、燃气和地产，继续为投资并购的故事增加新的戏份。
到了宋林时代，华润壮大资产的主要招数仍然是并购。“以往我们以收购亏损企业尽快扭亏为主，今后的方向是强强联合，我们会与大企业谈并购。”宋林曾如是总结。
郭凡礼认为，宁高宁时代的并购主要是通过将核心业务上市，务实资金，宋林时代则进一步加大资本市场的运作，包括上市、配股、资产注入、重组股权、私有化等多种方式进行并购扩张。
目前，华润有19家一级利润中心，实体企业2300多家。截至2012年末，华润总资产9393亿港元，实现销售收入4046亿港元。
向左，向右？
不难发现，华润的发展壮大，基本是靠外延增长，即通过收购、兼并、新建，实现获取市场资源为目的的增长。
郭凡礼分析，就华润的并购策略来看，其有区域的取向也有产业的投向，“从通过并购，华润在零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药都已达到行业领先地位上看，这种策略的选择是可行的”。
而在今天，对于华润，面对的不再是投什么赚什么的阶段，如果继续沿袭过去的并购增长模式，难以为继。
此外，华润通过疯狂扩张建立起庞大的产业帝国，但旗下各个业务板块也因地域**广、产业跨度大、业务关联度低，开始面临母子公司管理复杂化的困难局面。
宋林曾在2005年一次内部演讲中表达了对华润的忧虑：主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。“过去集团业务很多，涉及10多个行业，没有形成聚焦。”
按照他的想法，未来华润希望在七个领域有所作为。这些领域被概括为“6+1”：消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融。具体是，通过产融结合，实现这些产业相互协同发展。“把分布在各个企业的客户资源协同化变成具有商业价值的资源，最重要的就是依靠金融平台。”
记者对比发现，与宁高宁不同，宋林对金融杠杆的运用更加频繁，并相继提出金融平台和微笑曲线的资源配置方式。其中，前者可以让华润不时地将相关业务注入到各个战略业务单元。
以华润置地（01109.HK）为例，2005年到2008年，集团分4次合计向其注入了197亿元的物业和地产项目，土地1445万平方米，不仅全面提升了华润置地的财务指标，为其在资本市场上的进一步融资打下了良好基础，也为其进一步的银团融资创造了条件。
2008年以后，华润的“孵化注资”模式运用得更加普遍和纯熟：从进入一个领域开始，就严格遵循产业培育、资产上市、母公司孵化、注资套现、孵化再发展的路径做强做大主业。此外，华润集团在旗下几家上市公司的发展壮大过程中也频频使用这一模式，借此提升股价及市值。
微笑曲线，则是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具：像华润的电力、燃气以及水泥业务属于资源占有型业务，在曲线的左端；右端则是靠近终端客户的零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务要慢慢剥离掉。
“我们继续以”微笑曲线“为原则加大并购整合力度，推动集团整体业务增长；商业模式创新取得新的突破；向海外投资和并购迈出了重要的步伐。”这是宋林在去年底对华润的构想。
但如今，随着山西百亿并购案的持续发酵，宋林未来能否继续这一构想，如今已成未知数。
转至:中国投资资询网
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