发帖
雷达卡
麦肯锡季刊2007年9月刊 作者:Aaron De Smet, Mark Loch, and Bill Schaninger
高管们常常担心，解决“软性”管理问题不仅难以量化，而且很难向董事会和疑虑重重的“极短期”投资者证明其有效性。不过，令人放心的是，麦肯锡的研究表明，主动采取提高技能、强化价值和增强企业文化的管理措施似乎能够直接改善企业的盈利状况。
最近，我们对几百家全球性企业的员工和管理人员进行了一次范围广泛（且仍在进行中）的组织调查，并对这些企业的情况进行了分析。我们对参与调查的每一家企业都建立了组织形态图，对企业在九个关键要素上的效率进行了评估。我们认为，这九个要素是支持组织卓越性的基础。然后，我们将评估结果与这些企业财务业绩的各个方面进行了比较 。
值得注意的是，我们发现，总体组织质量（九个要素的直接平均值）排名在前25％的企业，其利润高于所在行业平均水平（用付息、缴税、折旧和摊还前的盈利来衡量）的可能性是排名在后25％企业的两倍多。其他指标（包括净收益与销售比率和企业价值增长）也有助于使我们确定，在良好的组织绩效与高于平均水平的财务业绩之间存在着关联性。这一研究结果使我们更加坚信，健全有力的组织是健康型企业必不可少的基础，它不仅可以带来立竿见影的盈利结果，还能使这种良好的财务业绩年复一年地持续下去。
接下来，我们对组织效能的九个要素分别进行了分析。我们发现，任何要素的排名位于前25％都与更佳的财务业绩相关，但并非所有要素对财务业绩的影响程度都完全相同。对于“协调与控制”要素，排名在前25％的企业盈利高于行业平均水平的可能性是排名在后25％企业的2.7倍。而对于“激励”、“外部导向”和 “环境与价值”要素，排名在前25％的企业盈利高于行业平均水平的可能性仅为排名在后25％企业的1.8倍。
有意思的是，我们观察到，对于九个要素的其中五个（能力、方向、责任、创新以及协调与控制），组织绩效与财务业绩之间存在很强的线性关系。这一结果意味着努力提高这些方面的组织质量将获得直接的回报。但是，其中有三个要素（领导能力、外部导向、环境与价值）的数据显示出的景象却不甚清晰：这三个要素与超过平均水平的财务业绩之间的相关性并不局限于排名在前25％的企业。或许企业只需确保它们不会处于排名底层就足够了，更多的努力可能只是一种浪费。
对于第九个要素——“激励”，我们并未发现在组织绩效与财务业绩之间存在线性关系。虽然，许多以确实不同凡响的方式激励员工的企业看来在财务业绩上确有提高，但是，激励表现处于平均水平的企业与排名在后25％的企业之间并无明显差异；这两组企业在抽样财务业绩上超过其他企业的可能性是相同的。这一发现可能反映了这样一个事实：在我们的受访者中极少有人报告公司缺乏激励已经到相当严重的程度。这是一个征兆，表明如今高度不稳定的劳动力市场为那些对工作不满意的雇员很快找到其他工作提供了自由。
确实，有许多因素都能推动财务业绩提高，具有相关性并不等于具有因果关系。因此，我们特意降低了组织绩效对单个企业财务业绩的影响程度。尽管如此，我们发现的这些相关性仍然十分显著。这就有力地表明，软弱无力的组织会使企业在财务业绩上付出代价；反之，健全有力的组织将使企业在财务业绩上获得回报。
为了在九个要素的每一方面都实现组织卓越性，可采用的改进方法各不相同（我们的调查总共提出了超过40种改进方法），因此，提高一个企业的组织能力是一项复杂的挑战。麦肯锡以前的研究表明，仅仅采用三到五种改进方法就足以对组织卓越性产生实质性影响。此外，我们还发现，采用某种组合式改进方法往往更为有效。现在，企业可以运用提高组织卓越性将对盈利状况产生正面影响的知识，不断在这方面做出努力。
作者简介：Aaron De Smet 是麦肯锡休斯敦分公司副董事； Mark Loch 是麦肯锡约翰内斯堡分公司资深董事；Bill Schaninger 是麦肯锡费城分公司董事。
原文链接:http://china.mckinseyquarterly.com
京公网安备 11010802022788号
