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【问题类型】绩效考核
【行业类型】房地产、生物医药
【案例背景】
B集团是一家大型国企，发展前景良好，一直以来对所属单位及各单位的员工实施了目标管理。在每年年初，由集团向所属各单位下达目标任务书，再由各单位对目标分解后，具体下达到每位员工，到了年终，则以所下达的目标为标准，衡量各个单位及各位员工的业绩，并依据业绩核定所属企业经营者的效益年薪和员工的浮动工资。实践证明，这种目标管理有一定的科学性、合理性，因而对加强企业的管理、提高企业的效益起了一定的推动作用。可以说，这种目标管理也是绩效管理方法之一。但随着企业的不断发展扩大，越来越多的问题浮出水面。
【现状问题】
首先，在整体战略问题上，尽管确定了未来发展的战略目标是构建一个大型跨国投资控股集团，逐渐形成三个层面的产业结构，即当前的核心业务（房地产）、正在崛起的新业务（生物医药）、未来的新兴业务（高科技风险投资项目、证券投资基金管理等），但具体的发展规划尚未明确，未对各业务的发展分具体阶段，预测在何时达到何种规模、何种效益，以及为了完成企业的战略目标，集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件，如何创造这些条件？这些问题都有待于通过认真细致的研究和进一步的回答；其次，在指标这个环节，集团本身缺乏一个统一的总的目标，所属企业的目标任务一般也只注重本年度财务指标的完成，而对影响企业长期发展的业务流程、客户管理、员工发展等则有所忽略，管理人员的目标任务指标则定性的多，定量的少，因而成为一些“软指标”；再次，在评估方面，注重了对各单位及各位员工目标任务完成情况的考评，但忽视了对完成过程中客观条件的变化和主观努力程度的分析，未能给被评估者明确指出问题所在和努力方向，因而其第二年可能仍存在当年的问题，可能仍不能取得好的绩效；最后，酬报方面，因为管理人员的评估结果、业绩拉不开差距，因而其浮动工资、年终加薪也拉不开差距，在某种程度上还存在着国企的“大锅饭”的弊端。
从现状中很容易看出B集团在绩效管理上存在重大缺陷，战略目标不清晰、管理标准未量化、可控性可实现性较差等，针对这些问题，人力资源专家华恒智信的人力资源咨询师王留平女士有如下建议：
第一，根据国家的发展战略及有关政策，对外部的市场竞争环境、内部的资源状况、员工技能与激励效应等作出充分地分析研究后，提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案，经专家论证和集团领导批准后加以实施。
第二，在制定下属单位和员工的目标任务时，下达给管理人员的目标任务尽可能“量化”、“硬化”，通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求，使指标更具可控性，扫除“软指标”。
第三，对管理人员的绩效评估设定评分等级标准，对每一项目完成情况的评分均分为5个等级，基本达标为3分，有时超标为4分，经常超标为5分，有时不能达标为2分，经常不能达标为1分，从而拉开每个人绩效分数的差距。
第四，计算员工酬报时，使员工绩效评估的每一分均与浮动工资挂钩，从而加大“酬报”的激励作用。
第五，在整个绩效管理系统的每一环节，都增加沟通渠道，既重视结果，亦重视过程；使上下同心，形成富有战斗力的管理团队和员工团队，从而使企业能够长久发展，立于不败之地。
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