一个重要的问题是:你的薪酬体系如何满足横向调动?
我们尽可能会在同一个板块的不同子公司里面,取得薪酬公平,以及不同板块之间,取得横向公平,但是集团公司里面,一些核心干部,仍然会来回调动,有时候仅仅是跨公司,但有时候会跨板块,跨板块了以后的,横向公平如何取得,尤其是从高薪酬岗位上,往低薪酬岗位上调动的时候,这个公平性如何取得,这是我们一个非常大问题。
一般来讲,我们的一个简单的解决方案是,比如说,把一个人从60万年薪,调到20万年薪的一个岗位上,一般我们解决方式是,第一年和原有的60万年薪,公司的业绩挂七成的钩,和新的公司20万年薪的,这个公司的业绩,挂三成的钩,第二年五五开,第三年三七开,第四年完全和新公司挂钩,如果四年下来,你还没有把你的薪酬,做起来的话,那么估计你当初是运气,是瞎猫碰上死耗子,不是你能力高,所以做到了一家好公司,而是你的运气,如果四年下来了,你做起来了,那么恭喜,事实上你证明了自己的能力,但是很多企业里面,没有这种设计
一旦内部发生中层干部的调动,发现不公平感骤然起来,矛盾很激烈,事实上这个亏就吃大了,所以我们务必要设想到,这种问题的发生,提前未雨绸缪,把这种设计做好;
最后我们一定要做到打通不同子公司之间的薪酬体系。
刚开始、因为各个子公司很可能分别有自己的一套薪酬体系,甚至很多集团公司下属的不同子公司,请不同的咨询公司,给它设计了个性化的薪酬体系,个体来说,可能相对能解决自己的问题,但是如果碰在一起,各个子公司之间,完全不接轨的相对自说自话的,各个薪酬体系之间不能对话,所以我们母公司,在适当的时候,还要发起一个运动,把各个子公司之间的薪酬体系打通,让它们相互能对话;
但是打通过程,就是一个非常巨大的变革管理,你母公司一定要把握:为什么要打通,打通过程当中把握哪些东西,最起码横向公平和干部流动能够做得到,同时还要做得到,尽管打通了,但是仍然要照顾到不同公司的个性,如果这些东西做到了,那面向集团化,多元化的大薪酬体系,基本上也就做到了。(作者:华彩咨询集团总裁白万纲先生)