【绩效管理】通用电气的考核秘笈：脚踏实地

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【关键词】价值观考核 投入产出比 六个希格码 360度考核

通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；而通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。   

通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘籍的重点所在。  

通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。   

年终目标考核的四张表格

前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

考核结果的应用

考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。  

考核的时间

全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。  

目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASUR ERABLE，目标计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REAL  IC，目标计划必须是可行的；T是TIMEBOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

良好的沟通

包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。   

视六个希格码为生命

管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。   

用事实来考核软性因素

价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。   

考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。

360度考核

360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。纯利润突破了100亿美元，资本利润率达到25％，财务状况被评为三A。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分注重选拔和培养领导人才。不惜巨资提高人才素质，通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。为了将领导人才素质提高到上述的标准，公司内建有一座经营开发研究所、可以称得上是一所商业学校。该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级干部到新任经理。韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅为此，他每月还亲自担任讲师一次，对干部们讲课。公司领导人为此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。曾经接受过培训的现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总监西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。公司决不是为了培养普通的会计事务人才，而是要培养实战性人才，能将预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。”据说为了训练领导才能，高级管理人员都要在陆军军校进行体验。   

从战略高度培育事业开发人才   

事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是推行广注意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年一年，通用电气在全世界兼并和收购的企业就达108家，价值180亿美元。活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。

目前，该公司在全世界约有100多名事业开经理。其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊气。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自资询公司和投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。通用电气（日本）公司的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发，而且还定期参加有关各事业部人事和资金调配等共同课题的讨论，从中发挥协调作用。当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访问客户时，事业开发经理也随同前往。他们跟随公司最高领导层参加高级谈判，从中学到很多东西。有时，他们抓住谈判中流露出的一些意向，进一步从中做工作，使得事业开发取得了重大成果。   

统一步调塑建公司价值观   

包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人事部的最大作用，在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。为了培养代表本公司文化的领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法。对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。在这一过程中，“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段做出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董事长明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这可以说是通用电气公司的文化，这种做法使得公司内部的组织更加灵活，从而激发了通用电气式的经营活力。

绩效考核作为一种评价员工工作成果及其对企业贡献大小的管理手段，也是收集、分析、评价和传递员工在工作岗位上工作行为表现和工作方面的信息过程。通用（中国）公司所实行的考核制度，并不复杂，简单明了，却能取得良好的考核效果，可以说是与其价值观的推行及其考核制度的完善紧密相关的。

公正、合理的绩效考核，其本身也能够起到有效激励员工、改善员工行为，调动其工作积极性的作用。然而，在实际的运行中，大多数管理层和人力资源部门往往会进入追求完美绩效考评的误区，如追求绩效表格的规范性、完整性，追求绩效工具和方法的先进性，追求所有员工对结果的满意度等。正如文中所提到的，通用（中国）的价值观，“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”在其考核制度中得到了完善的诠释：考核目标明确，考核量化指标简单、可行，考核结果实际运用、良好沟通保障考核施行。这样的做法，既保障了考核成本的控制，优化了绩效考核的投入产出比；也减少了一些不实用考核指标对于最终结果的影响。

此外，人力资源专家华恒智信才咨询师提醒考核制度的制定者与执行者应当注意，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，会随着时间的推移而发生变化。因此，企业还应当适应企业环境变化，综合考虑投入产出比的基础上，完善绩效考核。

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