【绩效管理】低绩效员工：解雇还是发展？

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【行业类型】普适
【案例详情】
L公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚好能够接受的水平，需要得到改善。高管则对这几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题，建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工，“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之高，换几个绩效高的人，肯定会减轻市场经理的压力。”
面对这个问题，部门经理对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更多的反对建议或思路，他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，还非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题；另一方面他并不认同营销总监将这些低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差，公司现在的产品在市场上竞争力本来就不突出，再说不能保证招聘的新员工就一定能够优于他们。但最终在高管的压力下，解聘了这些员工，同时展开招聘工作。新人入职后，部门经理即抱怨说，这些新人仍然需要他这个直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力；另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司。这一次却是部门经理自己主动解聘的，人力资源部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担。而事实上，后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差，只不过由于部门经理个人的感觉上并没有认同和接纳这些员工，总觉得他们还不如之前的下属。
根据案例中出现的问题，我们应该在如下方面予以思考：员工的低绩效是否能改善以及怎样改善，培训新员工所需要的时间及成本是多少，部门经理的态度与具体建议为何，以及部门经理与高管之间沟通的不足等。人力资源专家华恒智信的咨询师针对这些问题，提出如下意见：
首先，与低绩效员工进行沟通。与员工较为熟悉的部门经理事先拟订一个详细、清晰的行动计划，一起想办法共同改善，达到岗位要求，最终促成企业战略目标的实现，但这个行动计划也必须要有时间界限。如果这些员工缺乏必要的忠诚度，或是在合理的时间内他们不可能达到事先要求的目标，便可以辞退他们。这种做法既做到了坚持绩效管理的目的，持续提升个人、部门和组织的绩效；也能让部门经理心服口服，保证对后来的新员工的处理步骤是正确的，而不掺杂私人感情。
其次，与高管进行定期沟通，包括制定绩效计划、实施绩效考核以及绩效结果反馈时，让高管明白整个过程与决策。并且对自己的下属抱以信任的态度，授权给部门经理与HR，而不必事事躬亲，反而取得不好的效果。

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关键词：绩效管理 人力资源部 人力资源 绩效考核 企业战略 市场经理 工作任务 能力 行业

个人觉得这个部门经理也有点问题，至少在面对这个问题的上是这样、、、

个人读后感：
1、案例所描述的现象是一个普遍的现象，引起我关注的是第一句话中的定语“一批”，只有相当比例的人绩效表现差才能用此定语。这样一个定语对管理者的提示不应仅仅是业务员的素质问题，应该考虑到是否有其他因素影响了这些人的绩效。也许有人以有人的业绩好为由，不予考虑；但毕竟这是相当比例的人，不得不引起注意。
2、再往下读，招聘效果较差，进一步印证了上一条中的猜测，从多个方面考虑：人力资源中选用育留那个程序出了问题；新人业绩差，是否受行业特点、区域特点、等客观因素；直线经理在实际工作中的新人培育是否到位？
3、绩效沟通  知易行难，大部分管理理论均如此；什么时间？什么方式？度  恰是管理水平的体现。
个人建议：
招聘时需直线经理参与，并拥有一定比重的决策权；
重塑培训体系，
实习师徒制似乎可在考虑范围。
高层、HR、直线经理定要坐下来，客观的分析该案例的全过程，直面隐藏在后的“私心”（此条建议：理想主义说说容易，做起来比登天还难）
愚见。

罗江华 发表于 2013-8-14 17:06
个人觉得这个部门经理也有点问题，至少在面对这个问题的上是这样、、、

一个好的领导还承担着激励员工、让员工得到成长发展，从而为企业或部门创造更大贡献的任务。一些知名公司甚至将管理者对于员工的培养也纳入了管理者的考核体系之中，如松下、欧莱雅。案例中的经理在面对低绩效员工时没有及时与他们沟通，分析产生低绩效的原因并试图解决，在重新招聘之后，又没有适时地对新员工进行培养，从这方面来说，这的确是部门经理的问题。

foxalife 发表于 2013-8-14 17:37
个人读后感：
1、案例所描述的现象是一个普遍的现象，引起我关注的是第一句话中的定语“一批”，只有相当比 ...

您好，我是华恒智信的分析员。对于您细致的分析，我表示相当赞同。当企业中出现了一个普遍现象并对企业产生不良影响的时候，抓住问题、分析问题的原因就显得尤为重要了，因为这样才能对症下药。绩效低、招聘效果差究竟是什么原因造成的，这是企业管理者需要重点分析的问题。
除此之外，我还想补充一点，关于管理者的素质问题。根据案例的描述，高管在看到员工绩效表现不佳，没有相应的调查分析，就认为是员工的能力有问题，这实在算不上是一个好的领导者该有的态度。而部门经理在管理部门员工的时候，一来，没能成功地找出有效激励员工的方式，二来，对新员工甚至抱有一定的偏见，没有认同和接纳员工。经理的管理能力也有待提升。从另外一个角度来说，不管是员工的问题，还是经理的管理能力问题，也都说明了企业的培训体系必须要到位，当然这是在选对人的前提下。

费这个力气去培训沟通，还不如再招聘一个。都想改造别人，妄想

wdfhl1234 发表于 2013-8-23 16:44
费这个力气去培训沟通，还不如再招聘一个。都想改造别人，妄想

您好，感谢您对华恒智信的关注。我是华恒智信的分析员。到底是该培训还是该重新招聘还是得分情况的吧，如果培训的成本远大于招聘的成本，而且能保证新招聘的人就能够胜任岗位，那我们可以选择重新招聘，毕竟企业是要考虑成本的。但是，需要注意一点，员工培训是企业与员工的双赢，如果只“用”人不“育”人，优秀员工的流失就不可避免了。