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内部管理学院，作为企业里面，进行培训管理体系的，打造的时候的一个关键环节，在今天它的作用越来越明显。
1、内部管理学院是外部无法替代的自我服务式培训中心。
一般来讲，很多企业建立，内部管理学院的根本用意是，中高级人才不可能依赖社会，和大学的供给，必须自己制造，我们必须像生产罐头一样大批量的生产个性化的人才，满足发展之所需，这是一个根本，不在于外部获取，取决于内部供给。
企业在发展过程当中，小的时候在行业里面，是落后的时候，居于中下游的时候，大部分企业是同质化的，但是当你走到领先地位以后，每一个企业都有独特的，商业逻辑发展主张，非常个性化的东西，就像为什么很多企业，招来北大的学生用不好一样，不是北大不好，也不是这个企业不好，是因为北大精英教育理念也许并不吻合企业里面人力资源要扮演螺丝钉的，这么一种价值观，二者之间发现了剧烈地冲突，
又比如在湖北红桃K里面，通过所谓的裂变式成长，十倍速度成长，每一个新进来的大学生，很多新进来的大学生，两三年以后，就也许会做到市公司，乃至省公司的老总，他们已经不相信，一个人要用五年十年，才能往上爬一个格子，所以当这样的一个管理者，到另外一个公司，去应聘的时候，上岗了以后，他完全不能适应，该公司的文化，所以行业里面的领先者，行业里面有特色的企业，都已经发现社会上的，公共价值观，甚至有时候是有害于，我们更好地使用这个人的，所以往低层面上来说，就首先有一个洗脑的过程，再次有一个输入更新的价值观的过程，再次有一个重塑该人的过程，按照彼德﹒施瓦茨的说法，就是用集体梦想，拉动个人梦想，让个人梦想抬得更高，融入到集团梦想里面来，用集体愿景集体梦想，抬升一个个体的追求，只有这样才有可能，大批量的生产干部.
这就给我们提出一个要求，不管我们是真金白银的，外面挂一个牌子的，建设企业大学，还是虚拟的做一个，所谓的企业大学，很多讲师是外部聘请来的，很多培训课程是外部供应商提供给我们的，我们的角色是组织。
不管是哪一种方式，那么你已经发现，走到一定的高度上了以后，人才尤其是中高级人才，需要自己培养，那么自己培养的时候，你首先明白你这时候培训的，不是公共知识，甚至我们说的绝对一点，很多管理学院里面的知识，很可能适用于本公司，但是走到另外的公司了以后，适用性就可能不强，这样的培训体系，可能是更好的，就是它是进行自我服务的，它有强烈的个性化特征，它所宣传的理念，它所强调的技能，和强调的重点，一定和本公司的业务密切相关。
比如鸿海精密里面，鸿海精密有非常强大的成本控制能力，它们公司有这么大量的生产数据和这么多的模具，随便一组合，随便一挖掘，就能够很迅捷地开发出，新产品和低成本的，大规模柔性的进行制造，所以鸿海精密的人，大体上估计是不能适应，苹果公司的运作的，因为这两个公司的价值观，是完全两个路子，反过来说，苹果公司的这种高标准高要求的，每次都要出精品的思路，可能也不适用于联想公司的开发。
自我服务是内部管理学院的一个最基本的特征，另外、内部管理学院的培训课程，从较低级的基础的，一直走到高级的，越往高里面走，他的自我主张性越强，越充斥着该公司高管层的，多少年纵横商海过程当中，获得的独特的个性化的认识，它是一个非常强大的，自我主张体系，事实上等于是把高管层们多少年获得的管理经验，一些重要的认识，传递给接受培训的人。
2、内部管理学院的多重服务角色。
另外内部管理学院，一定是一个强大的，文化同化器，内部管理学院至少要保证，经过内部管理学院的一番课程熏陶以后，获得这个人对该公司的文化高度认同，这是它的一个基本的概念。
内部管理学院，还必须是内部实践的传播者，它把一些好的子公司之间，较好的管理实践，通过内部管理学院传播出来，让更多的人能够分享，这个较好的管理实践，包括内部学院还要有意识的，进行变革前的思想的铺垫，把一些我们认同的管理实践，通过内部管理学院传播出来，大家知道，这个内部管理学院里面，核心的干部，他都是企业的中坚力量，当他们接受了某一种观点，接受了某一个标杆的，好的做法以后，下一步我们进行改革的时候，力量就很强大了。
好的内部管理学院，事实上还要承担起企业里面黄埔军校的角色，把好的人手识别出来，送到内部管理学院里面来，给他足够的知识，再把他送回到一线里面去，然后我们培训人员，对他进行跟踪和评价，然后再给他制定一个，针对性的课程，让他再回来回炉，不断地在培训实践，两端来回跳跃，从而促使该人的职业发展，和成长加速，这是我们内部管理学院能做到的。
一句话，既然是你内部的管理学院，必须服务于内部人力资源的迅速产生、挖掘、发展、批量化的制造等特殊的目的，所以一定要把内部管理学院的价值充分地释放出来。
从全世界范围里面来看，内部管理学院的角色，今天已经越来越丰富了，比如说是改革发动器，有的企业大学把很多并购的企业的高管层叫来以后，在企业大学里面，几天几夜的分析自己的利弊得失，对当初自己经营上，不努力进行忏悔，由企业大学里的集团高级管理者，给这些被并购企业的高管层，讲述怎样运作才能成功，把一些成功经验，和对失败的反省融合在一起，最后这个课堂，进行到最后几天的时候，大家抱头痛哭，下定决心，要把自己的公司搞好，最后培训一结束，这些人员赶往前线，立即子公司，新并购的子公司，有了非常大的起色，这是变革发动器，这个角色在业内非常普遍。
再次管理学院，不仅实施子公司的培训计划，子公司高级管理者的培训的，培训计划的实施，而且这个培训学院，通过子公司高管层培训课程的实施了以后，进一步了解和协助子公司对培训计划做一个灵活的调整更新，更加个性化，使得子公司的培训体系，能够做得更加完善，这是我们经常见到的。
内部管理学院也是同化和培育继任计划，包括并购了企业以后，把并购企业里面，我们挖掘出来的，后备干部拿进来，让他们来进行文化认同的，一个重要的场所，当然内部管理学院，有时候也是企业里面，改革过程当中，把一些暂时思想，转不过来弯的一些干部，派去学习，让他腾出位置，然后让其他人，上他那个位置上带动发展，这样一个公司政治的，一个利器。
当然无论怎么认识挖掘，内部管理学院的价值，都不为过，比如说海尔，把海尔管理学院，海尔大学建成公司内部猎头业务的主要执行者，也非常好，所以从这个意义上来看，集团公司的培训体系，尤其是皇冠上的明珠。
内部学院如何打造，不仅是集团公司实现它战略，尤其是人力资源战略的关键，也是集团公司走到一定程度了以后，社会上挖来的人才不能支撑你的成长的时候，你不得不做的一件工作：就是自己给自己制造人才，自己把经营过程当中，独特的认识感悟，通过自己的体系，灌输给自己的员工，这是你这时候不得不做的一件事情。
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