从德国经验看互联网金融——直销银行对传统银行的挑战

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这是我从新浪博客转载的文章

随着移动技术和物联网技术的飞速发展，整个社会正在向移动世界迈进，网络将会无处不在，而广义的网络银行也很可能成为银行业未来发展的大方向之一。荷兰国际集团网络银行（ING Direct）作为一家纯粹的网络银行，经过多年的发展，已经形成了一套非常独特而又成熟的商业模式，它给我们带来的不仅仅是如何发展网络银行的启示。

一、ING Direct的概况

ING Direct是金融巨头荷兰国际集团（ING）于1997年在加拿大成立的金融产品网络直销银行。这是一家纯粹的网络银行，所有的业务都通过网络、电话和邮件开展。它没有任何的分支机构和网点，只在一些大城市设有少量的咖啡馆用于品牌宣传和满足客户接触银行实体的心理需求。ING Direct只提供包括储蓄、支付账户、住房抵押贷款、理财产品代理等少量的金融产品和服务。其核心经营理念是以低廉的价格出售简单的“金融日用品”。

在创始之初，很少有人相信这样的银行模式能够生存下来。然而经过十几年的发展，ING Direct已经成为全球最大和最成功的网络银行。其业务范围已经覆盖加拿大、西班牙、澳大利亚、法国、美国、意大利、德国、奥地利和英国。在美国，ING Direct用了不到五年的时间就成了全美最大的网上银行和第四大零售银行，并保持着每月10万新客户和10亿美元新增存款的增长速度。在德国，ING Direct只用了三年的时间就成为全德第四大零售银行，平均每年新增客户100万以上。

截至2009年底，ING Direct已经拥有2,290万客户，储蓄总额达到3,538亿欧元。2007年税前净利润为5.3亿欧元，税后风险调整后的资本收益率（RAROC）达到14.3%。由于受到金融危机的影响，ING Direct在2008年和2009年都受到了亏损，但是其RAROC已经从2008年的-18.2%回升到2009年的-1.0%，复苏势头十分强劲。

二、ING Direct商业模式分析

作为一家纯粹的网络银行，ING Direct采取了与传统商业银行迥然不同的商业模式，概括起来是“简单的产品，优惠的价格，直接的渠道，精准的营销，高效的运营”。它信奉金融产品“简单至上”，拒绝提供复杂的金融产品和服务；它通过较高的存款利率和较优惠的贷款利率来吸引客户；它没有任何的营业网点，所有业务都通过网络、电话和邮件来开展；它通过精准的营销和高效的运营来以最小的成本获取最大的回报。这种看似简单的商业模式却取得了巨大的成功，利用经典的竞争战略理论，我们从客户、产品、价值、实施四个方面来分析ING Direct是如打造这一成功的商业模式的。

从客户方面来讲，ING Direct挖掘出金融服务“长尾市场”的巨大商机。传统的商业银行多数都专注于少数的高端客户，而往往忽视数量巨大的普通客户的需求。ING Direct所专注的客户群体恰恰来自于传统商业银行一直都忽视的这个“长尾市场”。它的目标客户非常明确：他们都是一些普通人；通常他们都不是太富有，但是有储蓄的必要和意愿；他们并不需要太多的服务，不愿意在银行柜台排队无谓的浪费时间；他们没时间或者是不愿意去购买那些很难理解的复杂的金融产品，他们需要的只是高一点的存款利率或者一些简单的理财产品。尽管单个客户创造的利润不高，但由于其数量众多，如果银行能够把提供服务的成本降下来，普通客户也能创造巨额的利润。

ING Direct的经营理念就是去满足这些目标客户的基本需求：较高的储蓄回报、简单快捷的交易过程。在ING Direct这里，所有的客户都被一视同仁，这样使得银行可以用简单、标准的流程来处理各种业务，从而可以大大降低成本。为了维护这种客户的同质性，ING Direct甚至不惜去“解雇”部分异质客户。比如说有的存款较多的客户要求获得额外的服务，有的客户要求购买复杂的金融理财产品。对于这些客户，ING Direct通常会建议他们去找一家传统的商业银行。以ING Direct美国为例，平均每年都会解雇大约3000名客户。相应的，由于清除了这些消耗银行太多资源的客户，银行平均每年至少可以节省100万美元。正是由于具有如此清晰的客户定位，ING Direct才能有针对性的发展出具有竞争力的产品和价值战略。

从产品方面来讲，ING Direct专注于提供满足基本金融需求的产品，全力打造“金融便利店”这一全新的模式。在成熟的银行业市场上，分支银行已经很饱和，但是客户对便利银行的需求却相当高。区别于致力提供全方位金融服务的全能银行模式，ING Direct致力于打造“金融便利店”。它专注于提供满足普通老百姓最基本金融需求的产品。仅限于活期存款、定期存款、支付账户、住房抵押贷款和普通理财产品代理。在少数国家还提供一些个人消费贷款。考虑到ING Direct的目标客户群的特点，这些产品已经可以满足客户基本的需求。同时客户可以将ING Direct的账户与他在其它银行的账户相连，任何其它的金融需求可以通过关联账户来满足。由于ING Direct不收取任何的转账手续费，也没有最低存款要求，客户可以随意将资金在这些账户之间转换。在这方面，ING Direct充分利用了ING的集团优势。很多客户都会在ING旗下的商业银行开设账户与ING Direct的账户关联。同时ING Direct所代理的理财产品也都来自于ING旗下的证券公司。

传统的商业银行都致力于开发更多的金融产品，从而满足客户的个性化需求，但ING Direct却把自己的产品简单化，目的是保证其核心竞争力之一的“低成本”。ING Direct的理念在于，一旦开展更为复杂的金融业务，银行势必为此付出高昂的成本代价，比如说要雇用更多的专业人士，要重新建立更复杂的风险管理体制等等。简单的产品体系加上不需要任何网点运营费用，ING Direct的运营成本资产比大约只是传统商业银行的25%。

从价值方面来讲，ING Direct提供给客户最大的价值在于“高存款利率，零手续费”。ING Direct采取的“高买低卖”的策略决定了其盈利的基本要素是规模，在一个成熟的市场里，“高存款利率”是迅速吸引客户建立业务规模的快捷方法。而ING Direct以其低成本的运作保证了可以长期稳定地提供较高的存款利率。以美国为例，ING Direct甚至给客户的支票账户支付最高可达4%的利率，而传统的商业银行是不支付任何利息给支票账户的。另外，ING Direct的账户没有最低存款额度的限制，也不收取任何年费和手续费。这样的策略取得了巨大的成功。大量的客户将他们的储蓄从传统银行转到ING Direct。数据显示，ING Direct超过90%的存款源自于客户从其它银行的转账。而且86%以上的存款处于稳定状态，客户的流失率非常低。相对于高利率的负债业务，ING Direct在资产业务上采取低利率的竞争策略。它提供较为优惠利率的房贷和个人贷款产品，从而吸引大量的客户。

从实施方面来讲，ING Direct的成功依赖于其精准的营销和高效的运营。

第一，依托完备的客户数据和强大的数据挖掘能力，ING Direct真正做到了精细化的客户关系管理。首先，在市场营销方面，通过精准的客户定位大大降低了新客户获取的成本。ING Direct平均每个客户的获取成本不到传统商业银行的20%。其次，通过数据分析，了解客户的消费习惯，挖掘客户的产品需求。通过电话和邮件对客户进行精准的交叉销售，迅速将储蓄客户转化为贷款和理财产品客户。ING Direct有超过20%的资产是通过交叉销售获得的。最后，服务转销售得到了充分的利用。对于每个来电的客户，系统都会自动评估交叉销售的可能性，对于可能性高的客户有一套完整的销售话术和流程。

第二，完善的风险管理策略。首先，为了降低风险和控制风险的成本，ING Direct从不投资于高风险的股票市场，少量的金融衍生品投资也是出于对冲风险的目的。其次，ING Direct具有完备的风险定价体系。数据挖掘能力在这里再次得到了体现。根据已有客户的数据，ING Direct建立起了精准的评分卡模型，根据客户的信用等级和贷款基本情况给出基于风险调整后回报的贷款价格。让回报与风险相匹配。最后，简单和标准化的产品体系使得ING Direct可以制定最优的和标准化的资产负债管理体系。

第三，高效率的运营。一方面，ING Direct建立起了高效而又低成本的服务提供渠道。它直接放弃了传统银行的柜台，转而以网络、电话和邮件为客户提供服务。它努力培养客户使用网络和电话语音应答系统的习惯，将客户向更低成本的服务渠道引导。以ING Direct德国为例，客户75%的交易和咨询是通过网络完成的，另外9%通过电话语音应答系统完成，只有16%的服务需要人工来实现。超过80%的人工服务可以在20秒之内圆满解决。只有3%的客户放弃等待人工转接。而同时期德国金融机构的电话中心的平均数据是30.1秒的处理时间和4.7%的放弃率。另一方面，NG Direct在产品上的简单的风格也被应用到了后台系统的建设上。其简单的产品体系简化了后台运营体系，也大大提高了运营的效率。ING Direct的房贷产品的结构设计比传统的商业银行更为简单明了。以德国为例，房贷产品的利率只由贷款额度、贷款年限和信用等级来决定。这样的清晰简明的产品设计让中介和客户更容易理解，也让审批和房贷流程更加的快捷和有效，在提高客户的满意度的同时降低了运营成本。

三、带来的启示

第一，金融创新不一定是产品创新，也可以是模式创新，成立独立子公司或者部门去探索新的业务模式的方式值得借鉴。ING Direct的产品都是传统商业银行提供的最基本的产品，然而依靠商业模式的创新，它走出了一条成功之路。作为一个金融集团，荷兰国际集团并没有放弃传统的商业银行模式，其旗下的ING银行依然按照传统的银行模式在运营。但是它单独成立了ING Direct的子公司去探索全新的业务模式，这一点值得我们借鉴。中国的银行其实在这方面已经开始了很多探索。比如说兴业银行的事业部体制，很多银行成立了独立的信用卡中心。类似于兴业银行这样的整体模式改制可能并不适合所有的银行，但成立独立的子公司或者部门去实践新的模式确有可取之处。

第二，金融便利店的模式可供将来参考。目前中国的银行业尚处于发展阶段，开设分支银行、大力拓展营业网点是现在的主流做法。多数银行的个人业务开拓也是致力于满足高端客户的需求。但是我们也要看到，人数众多的普通个人客户其实也蕴含着巨大的商机。在大型连锁超市和遍布社区的便利店共存、大型公立医院和小型社区医院共存的情况下，银行业依然缺乏小型的社区“金融便利店”。如今遍布的ATM或许可以看作是金融便利店的一种，但是多数仅限于存取款和转账外加一些查询服务。在无法有效降低开设金融便利店的成本以及确保金融安全之前，这种模式是不太现实的。然而考虑到技术的发展和网络的发展，将来在社区遍布低成本的金融服务终端是完全可行的。随着移动支付业务的发展，无处不在的手机终端实际上也可以看作是某种形式上的金融便利店。

第三，继续大力发展数据挖掘技术，助力风险和营销的精细化管理。数据挖掘技术是ING Direct的核心能力之一。在风险管理方面，精准的客户风险评级在客户审批、定价、催收等各方面都有着广泛的应用。尤其是在利率市场化的大趋势下，根据风险定价的能力尤其重要。在营销方面，强大的数据挖掘能力可以帮助银行精准地寻找潜在客户、挖掘客户需求。数据挖掘技术在欧美成熟的银行业中早已得到广泛的应用，但在我国却还处在发展阶段。借助新资本协议的实施和客户关系管理系统上线的机遇，商业银行应继续大力发展数据挖掘技术，培养相关专业人才，助力风险和营销的精细化管理。

第四，或可考虑尝试电话销售或者在客服中心推行服务转销售。ING Direct的交叉销售多数是通过电话来完成的。银行拥有大量的客户信息资料，掌握着大量客户与银行打交道的历史信息，从中可以挖掘出很多有潜在需求的客户。直接打电话给这些客户销售金融产品，成功率往往很高。电话销售保险是国外的保险公司的主要销售渠道之一，中国的保险业也早就开始了电销的探索。招商信诺就充分利用招行信用卡客户的信息来销售保险产品。国外有很多银行成立了专门的电销团队，充分挖掘数目巨大的个人客户群体的需求，获得了很可观的回报。在时机成熟的时候，银行可考虑成立电销中心，或者在客服中心成立电销团队。很多银行正在大力推广银行柜员的坐销模式，而实际上客服中心也是推行服务转销售的绝佳场所。比如说客户打电话来咨询某款理财产品，就说明客户对这款产品感兴趣。如果银行赋予客服人员一定的销售权力并解决产品递送渠道问题，很容易就能够在客户来电的时候完成销售，从而为个人银行业务开拓新的利润增长点。

第五，在利率市场化的趋势下，中国银行业将来或可复制ING Direct的模式。ING Direct的核心价值是为客户提供高于市场行情的存款利率，在中国如今实施利率管制的情况下，这一模式不可复制。然而考虑到人民币国际化和上海国际金融中心建设的推进，中国开放利率管制是大势所趋。在利率市场化的情况下，价格竞争必然十分激烈。ING Direct这种低成本运营、高利率吸引客户的模式将十分具有吸引力。

第六，技术创新决定新的金融模式，渠道的发展决定未来银行的走向。没有网络、IVR等技术的创新，ING Direct的模式将无法实现。纵观银行业发展的历史，技术的创新比产品的创新给银行带来更深远的影响。ATM的发明使得银行可以迅速扩张服务网络，互联网技术的发展催生了网上银行，移动技术的发展催生了移动金融。交通银行在世博园区里展示了他们对未来银行模式的展望，在金融产品方面没什么太多的创新，最主要的突破在于提供金融服务的方式。这或许说明了一个事实，金融服务的提供渠道决定了未来银行的发展模式。任何新的与客户打交道的方式都可以催生出一种新的银行模式。在未来社会里，无论以互联网、移动通讯网、还是物联网等方式实现，网络将会无处不在，广义上的网络银行或将是未来银行发展的大趋势。未来会怎么样，我们不能确定。但是从现在起，我们就要保持对技术发展的高度关注和敏感性，及时跟上或者是引领新的银行模式的发展。

从中可以看出，只有不断的去定位自己在经济中的角色，才能更好的占领制高点，发掘财富

借鉴一下德国信贷银行的经验，关注中……

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直销银行~