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何时分拆企业集团：泰科国际首席财务官专访
克里斯多夫•考夫林解释为什么说把公司旗下最大的一些业务分拆出去是确保企业长期增长的关键。
劳拉•考勃 蒂莫西•科勒
2007年10月
当克里斯多夫•考夫林在2005年3月接任泰科国际(Tyco International) 首席财务官一职时，该企业集团已经渡过了前首席执行官丹尼斯•考斯罗斯基领导下的饱受丑闻困扰的时期。新任首席执行官爱德•布里恩已经策划解散了整个董事会，用渴望扭转局势的新任董事取而代之。公司确实处于回升状态，收入稳定，增长适度，资本结构坚实，股价也从几年前危机时期8.25美元的低点回升到了接近30美元的水平。
投资者的信心已经恢复，但考夫林所加入的管理团队却在考虑，应当采用什么最好的方式，来促进公司极为分散的业务实现长期增长。他们得出的结论于2006年1月被宣布出来，其内容出人意料的大胆：分拆泰科的医疗业务（现为科维迪安公司，是仅次于强生公司的世界第二大一次性医疗用品生产商）和泰科电子（世界最大的电子连接器制造商）。在随后的十八个月里，布里恩和考夫林清理了重合的职能、合同、采购协议，任命了两个新的高级管理团队，处理了证券条例相关事务，招聘了新的董事会。这样做的结果是，作为母公司的泰科国际如今的市值为200亿美元，只有原来规模的一半，但是从事的业务更加集中，并且仍然是世界最大的安全与消防产品及服务的供应商，同时也是世界最大的工业阀门制造商。
54岁的考夫林来到泰科，他已经为组织进行大规模的交易做好了充分准备。考夫林曾任法玛西亚公司(Pharmacia)的首席财务官。该公司于2000年收购孟山都公司，两年后又把孟山都公司的农业业务分拆出去，后来法玛西亚公司又被卖给辉瑞公司。考夫林的相关技能也在此过程中得到了充分磨练。他还曾在纳贝斯克（Nabisco）公司和Interpublic公司担任过运营和首席财务官的工作，积累了对运营管理的深刻认识，正好适合应对在泰科公司所面临的挑战。
考夫林最近在其位于新泽西州普林斯顿的办公室接受了麦肯锡公司劳拉•考勃和蒂莫西•科勒的专访，讨论了多元化公司的价值、泰科分拆背后的战略，以及同时实施此类大规模交易所遇到的挑战。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：把泰科分拆为泰科国际、泰科医疗、泰科电子这三家公司，这一决策背后的原因是什么？
克里斯•考夫林：到2005年时，因泰科公司整个不光彩的历史和2002年各种事件所造成的危机已经过去。公司在债务方面处于我们所期望的状态，各个下属业务兴旺成长。此时，我们开始进行我们的战略规划活动，讨论这些下属业务，讨论要在之后五到十年保持成功需要做些什么，以及怎样才能使公司的价值得到增长。
从我们与投资者进行的讨论中，一些初步迹象变得明显起来。在2004年至2005年间，他们的问题都是与电子业务有关，因为在泰科的多元化业务中，投资者关注的是对一个特定时期的收入涨跌产生影响的业务。对医疗业务却几乎没有什么问题，那是我们的最大业务。投资者似乎把该业务看作是利润和现金流的稳定来源。
投资者也提出有关公司长期资本结构的问题。尽管我们觉得医疗业务需要成为一个顶级的公司，但考虑到该业务的性质，它需要具备灵活性，从而进入资本市场开展交易，为新技术提供资金。因此，我们是按医疗行业内公司的需求驱动整个泰科集团的资本结构，但医疗只占我们收入的四分之一。其他业务显然不需要那样的资本结构。
因此，在2005年，当我们考虑怎样推动医疗业务增长时，我们最终断定该业务如果独立出去，可能会发展更好。医疗业务除了规模巨大，每年收入高达100亿美元之外，它还有良好的组织，已经整合了许多所收购的业务，并拥有一个经验丰富的管理团队。在对医疗业务做出这样的判断后，我们又立即着手考虑业务组合中的其他部分。考虑到我们的股东基础，我们断定，把电子业务也分拆出去或许也有意义，那样它就能在下降周期中更有效地投资，而它作为一个多元化公司的一部分却很难做到。
克里斯•考夫林个人概况
出生于新泽西州的帕特森；55岁
已婚，有3个子女
教育背景
1974年毕业于马萨诸塞州波士顿学院，获会计学学士学位
工作经历
泰科国际
执行副总裁兼首席财务官 （2005－至今）
IPG集团
首席运营官兼董事（2003-2005）
法玛西亚
执行副总裁兼首席财务官（在法玛西亚普强公司与孟山都公司合并之后） （2000-03）
法玛西亚普强
执行副总裁兼首席财务官 （1998-2000）
纳贝斯克
纳贝斯克国际总裁（1997-98）
执行副总裁兼首席财务官（1996-97）
其他情况
担任科维迪安和D&B公司董事
担任位于新泽西州莫里斯敦的达尔巴顿学校的校董
《季刊》：董事会对你们的建议作何反应？
克里斯•考夫林：我想董事会当时感到很吃惊，他们没想到我们这么快就在考虑这么重要的事情。好消息是，他们为公司感到骄傲，为我们使公司走出危机所取得的成就感到骄傲。但是我认为，他们理解有必要去审视公司的业务组合。我们建立了一个流程，对建议做更详细的思考。经过一些热烈的讨论之后，董事会同意这一战略是有意义的，事实最后证明这是一次健康的行动。
《季刊》：除了董事会以外，是否有投资者或管理层的成员反对分拆？
克里斯•考夫林：最初有一些质疑。有些人觉得，我们已经造就了这个伟大的公司，公司当时发展得很好，股票表现也很好，那为什么要在利润增长、现金流强劲的情况下进行分拆呢？
让我们感到意外的是，从我们宣布计划到实际分拆，几乎没有任何投资者声称分拆是一个坏主意。你知道，我们有一些人可能有点态度不明朗，但是他们没有一个人说：“我们看不出这有什么意义。”关于这个过程会花多长时间，当时确有一些担忧和困惑，有些人没有充分认识到如此规模的分拆所具有的复杂性。但是，一旦他们看到所需提交的海量文件和所需经过的证券交易委员会审批过程，他们就开始了解这是多么复杂呢。
《季刊》：有些情况下，一些公司在进行最后的分拆之前，已经进行了分拆上市。而泰科则直接进行最后的分拆。这样做有没有什么特别的原因？这样做有何利弊？
克里斯•考夫林：我们考虑过一些替代方案，最后决定直接派发股息。显然，其中一个关键原因是规模。如果你看一看过去发生的其他分拆案例，大部分都是些小业务。在泰科，我们是在剥离很大的业务，我们希望确保它们能有合适的资本结构。我们也希望确保泰科分拆后剩余的部分不需要额外的现金，就盈利而言，这是集团最小的一部分。我们有非常坚实的产生现金的业务；我们能够建立一个合适的资本结构和债务结构。我们认为，没有必要事先划出15%或20%来上市。我们可以建立合适的资本结构，来最好地支持三家公司，而无须大规模调动资金。
《季刊》：有没有担心过，一旦投资者在三个不同公司都有持股，他们可能觉得更喜欢其中一个，而不喜欢另外两个，并据此开始交易股票？
克里斯•考夫林：考虑过。不过，我在法玛西亚时参与过把孟山都农业业务分拆出去的重大项目。当时的情况有所不同，但相似之处在于，都是一个很大的制药公司拥有一个很大的农业业务。投资者显然是制药行业的投资者，他们希望总是作为制药行业的投资者，他们反正是不喜欢农业业务。那次交易一直都非常成功：现在股价达到80美元，而孟山都公司2002年分拆时的股价仅有10美元。显然，在那种情况下，农业业务与制药人士所管理的制药公司在内部争夺资金。
泰科的情况不同：由于业务的规模，由于泰科的剩余部分比分拆出去的部分规模小，股东会有什么反应是一个未知数。我们认识到，在最初的三到六个月里，随着这些业务逐渐找到其自然的投资者基础，股价会有一些波动。显然，医疗行业的投资者不同于那些关注泰科剩余部分的投资者，一个是增长缓慢的产生现金的业务，另一个是技术驱动的医疗业务，还有一个是周期性更强的电子业务。但正如自第一次电话会议宣布分拆以来我们一直所说的那样，我们这样做不是为了推动短期股价。
《季刊》：使这些公司为独立做好准备的过程中最有挑战性的是什么？
克里斯•考夫林：最具挑战性的工作是要安排好管理团队，把存在于泰科总部的技术知识从一些公司职能部门转移到两家新公司中去。为此，我们建立了一个正式的机制来管理整个转变过程，每月与每个职能部门进行一次总结。
这次分拆最好的结果之一是，它为我们公司的员工提供了巨大的机遇。我们在有些职能部门建立了强大的实力，因此，当我们分拆需要人才时，比如三个公司都需要财务主任时，我们可以从内部找人充实这些职位。比如，电子公司的首席财务官就是从该公司内部提拔的，我们任命的新首席执行官则来自泰科旗下的另一个业务机构。在医疗公司，我们有一个经验丰富的团队，基本原封不动。在税务、财务和法务等其他许多职能部门都有很多升迁机会。
《季刊》：新董事的招聘进行得怎样呢？
克里斯•考夫林：这比我们预想的要容易。通常，招聘一名董事可能就是个挑战，那么，怎样找到二十名董事呢？我们经过一个非常严格的流程，来确定在每个董事会中所需要的技能组合； 我们还决定在两家新公司任命非执行董事长，因为它们的首席执行官以前都没有领导过上市公司。考虑到这些公司的规模和它们的市场领先地位，我们吃惊地发现，招聘过程确实吸引了许多非常胜任的人才。但是，他们不需要加入一个其成员可能已经共事多年的董事会，这样他们就不必担心是否适应，结果这反倒是一个优势。
有趣的是，当时泰科在任的董事会做出的一个决定是不对自身进行分拆，这与其他一些重大分拆案中的情况不同。我想促使他们做出这个决定的原因是，我们的董事会是在前任董事会下台之后不久组建的。他们认识到，一个新的完整的团队是建立强有力的工作关系的有利条件。因此，尽管你可能会问，保留部分在监督某些业务方面经验丰富的董事会成员不是更好吗，但我想他们觉得最好的办法是去吸引全新的成员。
《季刊》：显然，你在整个过程中扮演了非常重要的角色。对那些正在努力扮演更具战略性的角色，而不只处理技术问题的首席财务官，你会有什么建议？他们应当怎样去做？
克里斯•考夫林：在当今世界的情况下，我无法想象首席财务官不扮演战略性的角色，尤其是在像泰科这样规模巨大、业务多元的公司中。战略中一个关键的部分就是在各个业务之间配置资本——在哪些领域投资，不同收购活动之间的现金流怎样处理，股息政策应该怎样处理，等等。鉴于当今资本市场的状况和投资者对首席执行官和首席财务官的期望，这两个职位必须是相互紧密联系的。业务模式越复杂，首席财务官就必须在更大程度上扮演战略性的角色。要做到这一点，你背后必须拥有极强的技术财务职能部门。在泰科如果我们没有审计、资金和税务等方面世界级的专家，我们根本不可能实施这样的交易，我也不可能有时间花在战略上，花在管理整个分拆过程上。这些专家所作的贡献令人难以置信。
《季刊》：现在分拆已经完成，分拆后的公司是否做了一些若继续作为一家大公司的组成部分则无法去做的事情？这样的经历是否产生了积极作用？
克里斯•考夫林：现在还太早，六个星期前才刚刚完成分拆，但我认为，确有一些清楚的良好迹象。比如，我认为，医疗企业已经在吸引新的人才方面取得了重大进展，而这些人是不太可能被吸引到原来的泰科的。他们现在把科维迪安看作是一家拥有非常明确的战略的医疗公司，人们在那里可以一直从事医疗业务，扮演非常重要的角色，同时获得提升。
此外，三家公司都在积极地调整自己的业务组合。我们在当初分拆时表示，所有三家公司仍然必须调整它们的业务组合，包括进行战略性收购和剥离某些特定业务。
我想，现在作为独立的公司，它们拥有自己的管理团队、并购团队、税务团队、会计团队等等，因此，都变得更为灵巧。尽管进行这样的交易非常复杂，但我们实际上在短时间里可以做得更多。比如，医疗公司已经宣布将退出零售业务。泰科国际正在退出基础设施服务业务，即地球工程公司(Earth Tech)，而泰科电子已经宣布将退出电源系统业务。
我还认为，资金的配置比以前要明确得多、集中得多了，因此，我们看到三家公司都在进行更多的交易，收购更多的业务和技术，同时剥离一些业务。
《季刊》：现在交易已经完成，你变成一家规模小得多的公司的首席财务官。有什么遗憾吗？
克里斯•考夫林：没有遗憾。没有多少多元化公司能够长时间地存在。它们达到一定规模，业务单元达到一定规模，作为一个公司的组成部分的价值降低，这取决于业务类型和组合的多样性。比如，在我们的ADT和SimplexGrinnel业务中都有一个很大的服务部门。这些业务需要的人力很多，并且需要的劳动力类型又与医疗业务截然不同。那么，你把员工从医疗业务转到家庭或企业保安业务能获取多少协同效应呢？
如果你是在收购小公司，可以注入一些小公司所没有的管理专长、流程和能力，这是一回事。但是，当它们成为价值100多亿美元的组织，在全世界拥有数以万计的员工时，我想，你就必须坦诚地考虑一下增加这样一个公司能够创造什么价值。要管理一个单一组合中非常广泛的业务是很困难的（例如重型制造、服务和技术驱动型公司），而且，要坚持说长期这样做是正确的，这也变得越来越困难。世界显然是在变化，管理层有责任不断严格地审视其业务组合，了解所创造的价值，弄清它们作为同一个大公司的组成部分是不是真正有利。
就个人方面而言，当你说：“看，我是一家市值400亿美元、拥有250，000员工的公司的首席财务官，世界上这样的公司屈指可数”时，确实是很了不起。然而，现实在于，我的工作是组织和帮助管理公司，改进公司的财务和资本结构，增加股东的利益。泰科国际仍然是一家非常复杂的企业，要提高我们公司的效率还有很多工作要做。这些业务从来没有进行过深入的整合，所以，我们认为还有很大的价值有待发掘。因此，现在仍然和过去一样充满了挑战，尽管情况与过去不同了——我们仍然是一家市值200亿美元、拥有100，000员工的公司。
shwany 金币 +29 金钱 +50 魅力 +50 经验 +50 奖励 2008-10-7 21:20:31
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