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平衡计分卡实践中，战略回顾会议是非常重要的监督、回顾公司战略执行的手段，它一般以季度或者月度为频度召开，对平衡计分卡中的战略目标与主题、指标与行动计划进行适时地追踪与调整。
然而佐佳咨询公司发现，中国有着十分复杂的国家文化与企业内部传统管理环境挑战，平衡计分卡战略回顾会议在很多中国企业实践时却遭遇诸多尴尬：当战略管理部门组织季/月度全公司、跨部门的平衡计分卡战略回顾会议时，经营管理部门也在组织季/月度全公司、跨部门的经营回顾会议，同时这两个部门似乎在回顾的内容与形式上出现高度惊人的一致性：都对公司的财务、客户、产供销运营、学习成长类的目标与计划进行回顾、分析，并探讨下一步的改进措施与行动方案；更为糟糕的是财务预算部门也来凑热闹，他们秉承着“大预算”的管理理念，将财务预算执行分析扩展到非财务领域，以季/月为频度组织由公司高层主持的、全公司、跨部门的财务预算执行分析会……这样做的后果是什么呢？公司的业务部门与分子公司经理们开始抱怨：战略管理与经营管理、财务管理三个部门在定期组织着一些内容与形式都是重复的会议。由于缺乏事先的互动，这些会议针对同一议题的决策结果甚至是相互矛盾的。企业的最高领导也很快对没完没了的、重复的会议感到厌烦，过不了多久，平衡计分卡战略回顾会议被最高领导叫停……
当然这些问题的存在并不能阻挡平衡计分卡在中国传播与实践的步伐。一些中国企业开始寻求战略、运营、甚至是预算执行回顾会议的整合突破。例如中材科技股份有限公司（SINOMA）将全公司、跨部门参加的季度经营分析与预算执行分析会议整合在一起，他们整合的理由是年度经营计划与财务预算本身就是无法分割与孤立的整体。
而这些中国企业的做法却遭到了部分平衡计分卡咨询顾问的强烈反对，他们坚持认为：战略回顾会议一定要和运营回顾会议分开。为了验证他们观点的正确性，他们甚至指出“平衡计分卡创始人（罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿）一直在强调战略回顾与运营回顾分开”。佐佳咨询在平衡计分卡国际社区交流时也发现，来自美国、欧洲、韩国的一些企业，都没有提及战略回顾与运营回顾会议同时存在的矛盾。
战略回顾与运营回顾会议真的一定要分开吗？但是在中国企业的实践中为什么又会遭遇那么多的尴尬与矛盾？ “全球最佳实践经验”与“中国国情”之间到底该如何平衡？
首先让我们来看看平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在其专著《The Execution Premium》是如何定义运营回顾会议的：“运营回顾会议通常是职能的、部门的、或某个流程，参会的人员通常是某个领域的专家，……参加运营回顾会议的人一般都来自同一部门、职能、或流程小组……那些跨部门或部门之间的协同问题，一般都在频度更低的战略回顾会议上讨论……运营回顾会议的重点主要评估部门、职能等短期绩效，并提出讨论马上需要解决的紧急事件；例如销售人员开会解决进行中的销售、近年来完成销售、客户抱怨等问题；市场人员讨论近期广告和促销活动的计划与成果；生产运营人员讨论的是产品问题、维护与修理计划、设备故障和停工时间、近期生产计划、供应商关系改善、快速配货等；采购人员讨论的是交货时间、质量、供应商表现与关键零售商的合同进展情况……”
卡普兰与诺顿还进一步指出运营会议的频度：“……有些公司认为对于运营会议来说每月开一次太少了。这些公司计划每两周、每周、甚至每天都要回顾运营数据，并解决近期发生的问题：重要客户投诉、逾期交付、产品缺陷、机器故障、关键员工的长期匮乏或新的销售机会……会议频度也受到运营仪表盘上的数据更新速度的影响，如果运营周期很短并每小时和每天都有新数据更新，那么每天的回顾会可以促进学习可快速解决问题……”
为了将战略回顾会议与运营回顾会议严格区分开来，卡普兰与诺顿继续指出：“战略回顾会议则是跨职能的，参会人员包括高管团队人员、战略主题责任人、具有某一职能或业务专长经验的经理。会议上对战略实施情况（计划实施）及潜在风险进行评估，对1-2个战略主题或战略地图中的某一角度目标进行深入探讨……”
由此可见，卡普兰与诺顿所定义的运营回顾会议和我们今天所讨论的运营回顾会议有着本质的区别。前者指的是以部门或专业职能为主要单元的以部门内部为主的运营会议，如质量管理部门组织的质量分析会、生产管理部门组织的产供销协调会、财务管理部门组织财务人员的财务分析会、设备管理部门组织的设备故障分析会等会议，这些会议根据需要可能以月、周甚至日为频度随时召开；而我们所说的运营回顾会议（或称为经营分析会、经济运行分析会等等）会议则是由公司高层及跨部门经理参加的，针对公司整体经营目标进行回顾、追踪的分析会议。这种会议召开的目的与内容不是为了解决某些单个部门存在短期问题，而是为了追踪公司整体的、跨部门的目标实现。
一些平衡计分卡咨询顾问简单地引用原著的观点来反对“体系整合”显然缺乏专业严谨性并脱离中国企业的实际管理现状，在实践中必然会严重误导中国企业。更令人感到惊奇的是，他们的平衡计分卡方法论居然一直没有创新，五年前在宣扬的所谓“全球最佳实践”，在五年后竟然亦没有任何变化。虽然他们也声称将平衡计分卡与“中国国情”相结合，但在实际操作方案中看不到任何体现“中国国情”的创新亮点……
还是回到我们要分析的议题，中国企业实施平衡计分卡为什么会在战略、运营与财务预算分析等会议的内容与形式上出现交叉、重叠？
佐佳咨询研究发现，这是中国企业独特的经营计划管理发展历程所造成的。
众所周知，中国企业是由原社会主义计划经济一路向市场经济走来的。在计划经济初期中国人向苏联老大哥认真学习了“苏式计划管理模式”，这种“苏式计划管理模式”在国家中长期规划上强调以五年为一循环期编制发展规划，行业主管部门乃至企业也以五年为一循环编制行业、企业的五年发展规划。“苏式计划管理模式”也特别强调中长期规划与短期计划的结合，因此在短期计划管理方面特别强调五年规划分解，形成年度、季度、月度的滚动循环运作模式。这种计划管理职能早期由一些企业的厂办、财务部门来承担，这也是为什么在计划经济早期很多中国企业的“计划财务部”的由来。到了上个世纪末期，很多中国企业又开始将经营计划管理与财务管理的职能分开，成立了专门的经营计划管理部门，例如企业管理部、经营管理部、运营部、企划部等部门，单独承担公司整体经营计划管理的职责。
与经营计划管理职能同时兴起的还有来自欧美管理学派的财务预算管理，由于年度经营计划与财务预算在编制、管理过程上具有高度的协同性，再加之受到“大预算”本位主义的观念影响，很多比较强势的财务部门负责人又开始以强调预算追踪为由，将预算监督、追踪分析的职能扩展到公司整体的经营目标；每季或月度由财务部门组织，公司高层主持，各个部门负责人参加的经营指标(财务与非财务)、计划的追踪回顾会议，这时就又出现了经营管理部与财务管理部门在会议内容与形式上的交叉、重叠。
上个世纪末期尤其是二000年以后，源自于欧美（以美国为主）的战略管理模式被众多中国企业所推崇， “夫运筹帷幄，决胜于千里之外”一时也成为众多中国企业的时髦热门的管理话题，很多中国企业开始纷纷成立战略管理部门。但是早期的时候，战略管理部门的职能发挥却让人感到十分尴尬：除了以五年一个循环周期编写毕业论文似的战略规划报告以外，其职能发挥则沦落为单一的投资项目管理。因此提升战略管理部门应有的管理价值显得迫在眉睫。于是一些企业战略管理部开始强调战略执行的监督、回顾，尤其是平衡计分卡被大量运用于战略管理之后，战略回顾会更是成为公司战略执行监控的手段之一，平衡计分卡上的战略目标与主题、指标、计划执行偏差与未来展望更是战略回顾的重点。
于是众多中国企业很快就发现战略回顾、经营回顾、乃至预算回顾在内容与形式上存在较大的交叉、重叠，甚至是同一指标目标的分析结果存在着较大的矛盾与冲突。
我们来看看下面这些中国企业是如何成功地解决会议整合这个问题的。
山西潞安集团是一个年营业收入达到近2000亿规模的、实施非相关多元化产业战略的国有企业集团，经营范围主要涉足煤、电、油、化、焦、煤层气、建筑建材、地产、物流、金融等十大产业；2012年实施平衡计分卡体系导入后，为确保平衡计分卡战略回顾与原经营计划回顾的有效链接，他们在董事会下成立的战略管理办公室，推动战略目标与经营计划回顾的有效整合。
泸天化股份是化肥生产行业的领导者，他们自2009年导入平衡计分卡经历了一个“比较痛苦的体系整合”过程。在第一季度召开平衡计分卡回顾会议时，公司最高领导就发现BSC战略回顾、经营计划、预算回顾内容的具有高度重叠性（存在这种重复、交叉是不同历史时期管理体系建设所造成的）。在后面回顾会议中，他们将三者整合在一起，在每次会议上财务部门负责人总是围绕战略地图的财务目标第一个发言，讲解战略财务指标背后数据的逻辑关系及对未来财务战略目标的影响；随后是分管不同战略目标与主题的其它部门负责人发言；在每个不同的季度会议上，最高领导推动的战略目标与主题、指标与战略行动计划回顾的侧重点都有所不同。泸天化股份很快在体系整合中找到了感觉，将原来的季度回顾会议改为月度。到了2011年初企业管理部负责人（原）陈伟说：我们终于可以很自豪地宣称，我们已经将平衡计分卡镶嵌在战略、经营计划与预算管理之中了。
（来源：经理人网 本文为佐佳咨询公司版权所有，如需转载必须注明出处）
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