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造成重管理问题的第二个原因，是我们在日常中把管理职能看的过重。
当我们提出过重的管理职能是造成重管理问题原因的时候，那就意味着和管理职能相对应的某一个方面的职能是轻的。因为某一个方面职能过轻，导致管理职能过重。
这个过轻的职能就是企业的领导职能。
第一种过重的管理职能的原因，多发生在没有形成成熟管理系统的企业，因为管理者没有真正理解领导职能的本质，或者没有能力承担起领导职能，导致管理职能过重，领导职能较轻。
我刚创业的头几年，在管理中就经常犯重管理职能、轻领导职能的错误，而这些错误，不仅给企业带来效率低下，管理繁琐、成本增加、员工抱怨等各种问题，而且要付出很大的管理成本，对企业绩效还没有任何好处。
在理论界，现在广泛接受的是将管理分为四项基本职能： 计划，组织，领导，控制。计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式；组织就是服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式；领导就是运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现；控制就是对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。
对于没有成熟管理系统的企业，特别是很多的初创企业和中小型企业，就照猫画虎按照上述四项职能试图建立自己的管理体系。
由于没有成熟的管理系统，初创企业和中小型企业在建立自己的管理体系的时候，首先采取的方法是模仿。
在计划职能上，不少中小企业模仿大公司的计划管理体系，在年初就制定全年的经营管理计划，并且量化分解到公司仅有的几名员工头上，每名员工也要制定相应的年计划、月计划、周计划、工作日志。结果由于大多数初创公司并没有形成成熟的主营业务，计划制定3个月后，公司都可能改行进行新的业务尝试了，计划制定根本没有变化快，变成了毫无意义的文字游戏。
在组织职能上，经常可以看到一些对管理一知半解的创业者，在30、50平米的小办公室，仅有的5、6个员工，还在墙上高挂根据管理图书模板制定的组织架构图，甚至为每个岗位还写了详细的职务说明书，但是由于企业人员少，工作岗位和职责根本没法分清，每个人都要身兼多职。多年以后再看，很多小企业的组织架构设计变成了自己都觉得可笑的幼稚的空想。
在控制职能上，一些中小企业盲目模仿华为严格的管理制度或者google宽松的管理方式，不懂得要根据自己的企业特点、行业特征、人员特点、业务特点将企业的控制方法进行动态调整，导致企业的控制职能和企业的经营无法有效匹配，不仅不能达到通过控制提高全面绩效的目的，而且为员工有效工作制造了很多障碍。
没有成熟的管理系统的管理者对于在上述管理的3个职能都非常重视，是因为这三个职能都可以用文本表现出来，用图表画出来，会制造一种真正懂管理的表象。但是对于管理中的领导职能，即没有领导结构图可以那么直观的来反映领导职能，也没有管理制度可以订成厚厚的一本来体现领导作用，而是直接体现在企业负责人对企业业务的选择、方向的把控和员工激励等软的因素上面。没有任何企业领导者愿意承认自己的领导无能，在缺乏领导力、自己都不知道企业方向的情况下，只好把主要精力投入到管理的计划、组织、控制等方面，来掩盖自己领导力的缺陷，同时也用那些没有实际价值的管理方法、制度进行自我安慰，“看，我的企业确实在做很多管理的工作”。
第二种过重的管理职能的原因，发生在具有和企业规模、经营业务相匹配的成熟管理系统的企业。因为企业中没有人能承担起领导职能的职责，导致管理职能过重，领导职能较轻。
企业如果没有能够和管理系统、企业规模相匹配的领导人，这个企业的领导职能和管理职能相比，就会形成管理职能过重，领导职能过轻的局面。
一个比较恰当的案例是台塑的管理和领导职能由于企业一把手的变更能发生的变化。2010年，王永庆去世以后，台塑下属企业六轻发生安全事故，事情过了三周，完整的调查报告还没有出来，引发民众相当不满。有人说，王永庆在世时，不等报告出来，几乎有90%以上的可能，他就已经知道事情出在那个环节。
为什么？就因为王永庆追根究底的做事态度，哪些零件容易出问题，他早就了然于胸，这也是为什么在他生前，没有出现过如此严重的安全事故的原因。就算有，他也知道如何在第一时间解决。
而他的下一代没有人会在工厂现场，认真地认识每一个零件，以及想清楚每一个安全隐患、事故的解决方法。他的下一代，虽然都是出国念书，喝洋墨水的，却没有哪个对于工厂管理的知识可以胜过他。
王永庆生前有他自己的一套管理模式，这也是他能成为经营之神最重要的关键点。过去，台塑员工的圆珠笔用完了，要拿旧的笔芯来换，因为旧的笔管还能用，不要浪费。他常说，“赚一块钱不是赚，省一块钱才是赚一块钱。”因为这个从最小处省钱的习惯，王永庆才能每年帮股东赚钱。王永庆没有念过什么书，仅有小学毕业，在还没有建立起他的石化王国之前，做木材生意。其做法是先向“林务局”标购木材，再卖给生产、加工工厂，而每次标购木材都是商家致胜的关键，谁看得清楚一整批泡在水里、浮在水面上的木材数量、品种、大小、粗细，心里估算一个合理的价钱，得标后就能获取利润。当时，很多比王永庆更有财力的商人判断木材好坏的方式，是站在岸上用竹竿一一拨着木材计算数量和评估好坏；王永庆所用的方法比他们更彻底——在投标的前一天晚上，自己跳到水里，一根一根数木材、量长短，一点不敢马虎。所以他在投标的时候，早就比所有人更清楚这批木材的真实价值，出价得标之后，更是有百分之百把握可以赚到钱。如果别人用粗略的方法判断木头好坏，精确度只能达到百分之五六十，而他却能百分之百，长久下来，谁是赢家一目了然。
经营之神王永庆为台塑集团建立了一套科学规范的管理体系，当王永庆去世后，由他的子女们接班后，还是那个企业，还是那个管理体系，还是那些管理人员和员工，管理漏洞就层出不穷，说明仅有一套科学规范的管理体系是无法保证企业就能实现高效科学管理的，企业领导人决定了管理系统的运行效率，必须承认，有时候就是一个人在决定一个大企业的命运.
无数的企业家去海尔学习海尔管理，却无法成功复制海尔的管理系统，因为他们学习带回来的都是海尔的规章制度和具体做法，他们的领导人却无法复制成海尔的领导人张瑞敏。这也是很多人为海尔和苹果这样卓越公司担心其可持续发展前景的原因，失去了张瑞敏和乔布斯，海尔和苹果是否会走向没落？从我们理解的重管理规律：企业领导人决定了管理系统的运行效率来看，海尔和苹果如果找不到超越张瑞敏和乔布斯的领导人，当他们企业的灵魂人物退出历史舞台后，这两家企业必定和台塑集团一样走向没落。
企业经营者要思考的是：对于过重的管理职能，如何建立相匹配的领导职能来平衡？
(本文节选自丁雪峰著2014年热门管理畅销书 《轻管理：让管理很简单的真正秘密》，机械工业出版社 2014年1月出版）
来源：价值中国
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