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雷达卡
IBM前CEO郭士纳认为：“大企业总是不可避免的迟缓而且抵消，小企业则灵活而快速。所以，你应该尽可能把大企业拆成一个个的小块。”可见为了激发活力，可以把大企业拆小，但是这种小如何来拆呢？拆之后其运行的体系又如何呢？如果我们搜寻这样的管理经验，会发现稻盛和夫的“阿米巴经营”和海尔的“人单合一”可以说很好的诠释了这种所谓的小块是如何运作的。这两种模式都体现了高度的自治性，并用有效的机制把这种自治连接为一个整体。在这类模式下，企业会把员工划分为“大企业中的小企业”，以体现小企业的独立和灵活性，同时，在“大企业中的小企业”之外还有大企业，大企业给予管理体系的支持，进行协调一致的工作。
阿米巴经营模式是在稻盛和夫哲学的指引下的一种具体经营手法，其化小组织单元最主要的目的在于衡量和激励人的绩效，其核心是经营人。无论从经营的事务性来看，还是从人员的团队化、社会化需求来看，组织单元不必要无限划小，而应该有一个可以达到经营人的最佳规模。为了实现这种最佳规模，稻盛和夫也提出了组织划分的基本原则。这三个原则是：阿米巴必须是一个独立核算单位，可以准确核算和评价阿米巴的收支状况；阿米巴是一个独立完成业务的完整单元，必须具有事业价值，也即要具有比较完成的，支撑企业整体价值的组织价值；组织划分成能够执行公司目的与方针的单位，而非损害公司的整体目的。
海尔的“人单合一”至少违反了其中的第二条和第三条原则。这种划分过于细致，并没有有效遵守事务完整性的原则，把事务进行了过度的分解。这种过度分解有时并不是“化繁为简”，甚至有可能是“化简为繁”，因为事务被过分的细化，细化后有些工作已经变得碎片化，为有效推进后续工作，可能还需要把这些碎片重新组合，这无疑是增加了工作量、理解的需求，也会增加成本。
海尔的“人单合一”也违反了第三条的不能损害公司的整体目标和方针。因为“人单合一”的利益和诉求点在于刺激个人，虽然个人仍要与其他人合作，但这种合作确是在分散目标下的合作，而阿米巴强调在集体目标下的合作，个人利益往往要服从于小集体的利益，而小集体的利益要服从更大集体的利益。但“人单合一”首先要服从的是个人利益，增加了个人利益向组织利益延伸的困难。
从经济整体目标与社会目标的角度看，可能会有看不见的手的效应。但对于企业而言，其实有着特殊目的组织，因此在推行经营和管理的时候必须考虑到组织目标的问题。因此，这种目标的认同必须要有组织基础。而组织目标由于其并非简单的财务目标，甚至于各个组织引申出来的愿景与使命充满了哲学和价值观的味道。那么我们又要回到人的本质，人必须要有心理的需求，不仅仅是物质的需求。而人对组织的归属感往往来自于小团队，从人的工作角度看，其在组织内部最常接触的人并不多，这种交流的高频次可能就是周边的七八个人。因此在阿米巴划分的时候其实是考虑到了这种组织认同感，各个阿米巴组织往往就是在10人左右的规模，这样更有利于阿米巴成员的交流与合作的展开，使得大家不会忽略组织中的任何人。这种对小组织体的认同会反馈到对大阿米巴，以及企业的认同。所以我们看到，阿米巴组织模式虽然强调激励小组织，但金钱反而并非其主要的激励手段，组织情感的认同，以及阿米巴之间合作与竞争反而成为了金钱之外最重要的激励方式。
海尔“人单合一”模式下的激励很难产生员工对组织的高度认同感，甚至于可能会产生一定程度的孤立感，对于企业正向文化的塑造殊为不利。但我们也要看到，对中国企业而言，海尔的模式还是走在了前列，其正在努力探索化解大企业面临的僵化问题，虽然模式值得探讨，但其已经早早把那些依然对僵化一筹莫展的企业远远抛在了后面。
总之，无论是阿米巴模式还是海尔的“人单合一”都是化小组织单元，激发组织活力的有效实践，对于其他企业而言，还是需要结合自己的业务特点与管理特点进行有效的吸收和改进，真正起到激活与提升的目的。
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