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雷达卡
供应链管理中VMI和JIT管理理念提出和推广，有近几十年时间，为何不能在全球大量推广？一直是学术界和企业界研究课题。但凡提到供应链管理中JIT和VMI很多学术界基本上研究其正能量一面，很少有研究其对整个供应链、产业链甚至周边产业链带来负面效应有多大？多小中小企业存亡影响多大？我通过案例来讲几个故事，给学术界和企业界一点警醒。
海尔的故事，海尔是中国家电行业发展一个奇迹，2013年海尔实行销售收入近1803亿元，品牌价值达992亿元，利润达108亿元，同比增长20%。海尔现金流周转天数是负10天左右，一般正常企业为30天，两者相差40天，海尔库存周期约5天。从现金来看，海尔基本上不需要投入资金做生意，那海尔资金来源于哪里？客户预付款和供应商结算周期。海尔通过从大规模制造到大规模定制，从大规模定制到个性化定制（服务型制造），从个性化定制到智能制造（云制造），结果是海尔品牌价值提高，客户体验提高，客户预付款提前入海尔账单，通过对供应商模块化集成化需求（如对某机电公司电机采购，海尔要求机电公司提供电机同时，需要采购电机外面模块化其他配件，组合好向海尔交付），海尔给供应商结算周期一般不低于90天，供应商为了满足海尔需求，只能自己筹集资金，采购相关辅料附件，组成模块化产品，对海尔实行JIT式供给。海尔在赚取高额利润同时，没有对供应商实行分享，海尔同时和供应商相互依赖程度比较大，合作两者可能都能赢利，分开基本上对海尔也形成利益损失，供应商损失更大。供应商因资金链、价格因素、下游供给因素等，稍微不慎，将对供应商形成致命影响。海尔因供应链依赖程度和自身供应链管控程度，对产品交付等产生不稳定因素，如纳威司达公司和福特公司纠纷，就是供应链管理领域一个警醒式教材。
海尔明智做法，供应链利益均沾，供应链中集成大量利益，进行和供应商分享，形成供应商和海尔利益一致化，培养核心供应商，对核心供应商进行资本投资、控股和信贷担保等，形成自己稳定供应链管理体系。
ZARA对下游供应商如纺织厂和印染厂等都有不同程度控股，形成ZARA高速反应链条。任何一家大企业推行JIT和VMI管理时，需要对下游供应商进行扶持，忠诚度进行培养，供应链一体化。我们反问一下自己，海尔对下游供应商推行JIT和VMI，达成自己0库存，海尔下游供应商是否能对下下游，甚至三级、四级供应商推行JIT和VMI管理模式，如果不能推行，这些供应链成本、产品成本必须在某个供应商手中有储备，否则整个供应链对抗风险能力非常弱。
供应链对抗风险能力弱、利益不能分享等因素决定JIT和VMI模式几十年来不能社会化推广。台湾某家大型代工厂，提供给全球性知名企业怠工。疯狂扩展时有一个实例，先给小供应商100件订单量，小供应商能按时达成生产量，然后以稍微诱惑价格加到200件量，小供应商还能做，最后加大1000件时，小供应商因资金链、信贷等难度困扰，无法交货，这家企业直接收编兼并小供应商。0库存对强势企业来说可以实现，但风险向供应链下游企业转移，下游企业承接不住压力，只能破产或被兼并。
小米的故事，小米是中国现代企业又一个神话。小米基本上是委托代工生产，轻资产型公司。小米卖点是创新，产品时尚，互联网思维和便宜（性价比高）。小米手机整机基本上不赚钱，手机单个配件相对高，系统集成方面稍逊。小米官网营销模式实行“饥饿营销”，但天猫、淘宝等第三方平台销售价格高于官网。小米零配件价格非常高，售后服务跟不上。小米推出移动电源器、保护盒、充电器等其实采用中小企业贴牌生产，生产标准结合小米自身需要和供应商能力，基本上持续在供应商以前质量管控水平，但价格上升和利润上涨，小米会不会把这部分利润分享给供应商，形成上下游供应链利益一体化和整合，拭目以待。
供应链管理理念高端，学术界和企业界在研究这些课题时，正面和反面都需要思考。不能误导大家都学VMI和JIT，实际上能真正实现的没有多少企业，强弱之分永远存在。
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