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联华神通集团董事长苗丰强认为，虽然近年许多人认为台湾陷入转型升级困境，但许多大集团和中小企其实不断鸭子划水找寻应对方式。
随着全球产业变动趋势，企业要提升竞争力，整合、结盟、并购，都是增强竞争力的方法。
苗丰强在业界有「并购先生」之誉，企业并购经验丰富，他细数集团并购经验，认为是从产业链水平与垂直两个方向延伸，找到方向，并购后的整合更是一大学问，无论是管理系统建立、海外公司董事会的结构，都能影响两方是否能顺利合并出综效。
以下为苗丰强与台湾并购与私募股权协会理事长黄日灿对谈的重点纪要：
问：产业转型的话题谈了很久，有时好像有种闷住、没改变的感觉，你怎么看这个情况？应该如何思考转型或提升竞争力？
答：台湾过去30年科技产业的基础是从PC（个人计算机）而来的，PC带动很多周边，包括IC设计、晶圆制造、主板、面板等的群聚效应。
当PC的动能转移到笔电，再转到平板甚至穿戴装置时，这些供应链就思考怎么去应对找商机，如何从大东西做到小东西，应对新趋势的零组件。
所以表面看来或许台湾现在很沈闷，其实中小企业并没有闲着，供应链愈来愈全球化、服务创新机会愈来愈多。
问：你认为并购在产业转型发展中的意义？
答：每个行业都有水平和垂直的供应链，理解之后，光是研究其中的整合垂直分工就有做不完的事，创新的服务和附加价值就从其中发生。
企业必须了解在整体发展的规划蓝图中，有哪些可强化附加价值，哪些现在需要但还没有的部分，可以向外寻找。在这之中，并购是一个很好的方式，小公司可增加规模，较有规模后也有助加速强化竞争力，并购不止并事业，有时也是管理经验。
问：并购后如何管理？
答：各地的情形都不同，从事并购的时候，就要把人跟商业模式调配好，这是依需要、强项、市场与人的特质来分配，不是偏好既有的部分，也不一定都要向台湾报告。
派出去的管理者，我会给他六字天书—BEPAID（订货与出货 、费用、利润、应收帐款、存货和负债），从六个面向掌握业绩、成本和利润控制。
另外，一定要注意，不能让区域市场的管理者为了自己的KPI，减少成本时从母公司开刀，变成绩效留在分公司，负担留在母公司。
问：并购后的国际团队要怎么磨合？
答：除了文化，董事会运作是个要点。并购后的跨国企业，海外公司董事会常采用的结构是三分天下，三分之一是我们的管理阶层，三分之一是股东，另三分之一是独立董事。
董事会是可以实际发挥平衡力量的地方。管理阶层了解实务，股东看的是长期投资利益，独立董事看的是短期风险防范。每一方都会有不同角度考虑，我认为，三分天下可调和出好决策。
黄日灿私房微言
「机会是给准备好的人」，联华神通苗董事长随时都在寻找商机，因此能够掌握稍纵即逝的良机。一杯水是半满或半空，全在一念之间。
联华神通海内外并购投资事业庞大，集团透过「BEPAID」六字天书指标评估经营绩效，并在旗下各企业采用三足鼎立的董事会架构，由管理阶层、大股东和外部专家各占三分之一董事名额，发挥集思广益、协调制衡的作用，值得业界借镜。
【经济日报/记者黄国蓉整理/20140613】
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