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雷达卡
问：创新是海尔的基因，这是海尔从内部总结的。但是我觉得从外部看海尔最大的特点，就是它的执行力。我有一个困惑，您看一些互联网公司也好，创意公司也好，在管理上它一旦管得严，就缺乏创造力了。海尔这种精细跟创新是不是也是对立的?
张瑞敏：海尔的文化从根本上说不是执行力，它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字：自以为非。在传统经济时代，执行力非常重要，但在互联网时代，是你对用户的执行力。小微里头还有四个字，叫“官兵互选”，不是像过去那种组织谁任命谁，没人任命，这个头儿领着这些人去做，他认为哪一个人不行，就可以重新招聘比他更好的。同样，这些人觉得跟着你干可能就完蛋了，也可以兵变把他选下来。
人其实最难的就是自己给自己“动手术”。我们内部开会的时候，常常非常激烈。因为我是创业做起来的，所以不管我说什么，他们不会说当面顶撞你，但是他们不会马上去执行。其实，有的时候走两步退一步，有的时候是走来走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前进，但一帆风顺往前走，这也不可能，因为毕竟原来那套做到那个程度了，要慢慢转化。
问：原来的体制或者模式，有些什么优势是可以保留的，或者说在什么前提下是可以保留的?比如说制造，制造毕竟有规模优势，可能将来原原本本照搬过来不是优势，但是毕竟是个优势。互联网时代和过去不是有没有规模优势的问题，而是规模优势的形态不同，比如过去的规模优势是集中规模优势，将来可能是分散的规模优势，但是它毕竟不能说以后就没有规模优势了，你毕竟规模大、资本雄厚、品牌覆盖面大，并且品牌影响大，所以还是有优势的。
张瑞敏：这个优势并不是你可以延续下来的，必须是转化的。原来叫大规模制造，现在叫大规模定制。你定制不出大规模，原来的大规模制造还不如没有，那是你的负担，是负资产。
互联网时代对品牌的概念变了，原来这个品牌有信誉，认同它，这是品牌。但是互联网带来的最大问题是什么?最大的改变是什么?去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。你那个规模很大，能制造一千万、一个亿，问题你的每一台都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把这些都改变了，在互联网时代不再是以品牌为中心了，而是“以我为中心”，没有品牌，只有用户体验。
来源：经理人
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