发帖
雷达卡
成本结构的最佳配置和经营效率的提高
◆标志性的3PL委托计划
作为业务结构改革的关键环节，高丝将公司原自行经营的物流基地及其运营管理业务委托给专业3PL公司，目的在于：实现“成本结构的最佳配置、提高经营效率、加强收益能力”。
通过物流功能的外包，公司将经营资源集中到核心业务-化妆品的生产和销售上，提高了经营效率，同时还可以提高物流质量、迅速满足物流需求的变化、通过物流合理化降低环境污染。
此外，长期以来，高丝物流部门因自身的背景因素，也需要解决很多内部问题。我们先来总结一下2009年访谈的要点，分别是：
·高丝公司物流中心的老化和狭窄化。
·应对客户“接受订单后，物流中心需当天立即交货”等物流需求的弹性不足。
·需要建立提高质量，以批次为单位的可追溯性体系。为解决上述问题，高丝需进行系统更新，但构建全新物流中心要花费大量的时间和投资。因此，高丝公司经过审慎考虑后，委托了专业的3PL企业，应用最新的设备和系统，实现高功能、高质量、低成本，这就是高丝公司基于现场实情的经验判断。
◆两年整合四个中心
最终高丝选择日立物流/日立Collabonext作为合作伙伴。日立Collabonext是日立物流在2006年接收了日本资生堂公司的物流子公司和资生堂物流服务的代表公司，拥有化妆品行业的物流经验、技术和人才，在客户服务方面，与资生堂物流共同使用，让原本不可能实现的低成本成为可能，这就是重要的决策要点。
高丝将原来日本全国六个流通中心整合为四个，计划用两年的时间逐步实现各个物流网点的交接（图表-1）。该计划实现后，将成为“产业典范，加载教科书”成为典型的3PL应用案例。
编辑部抓住这一时机，再次敲开了该公司的大门，一起去看看实际效果又是如何？
建立体制的过程中委托3PL
◆供需管理和库存管理
高丝的物流部创立于2005年，随着SCM高度化进程的推进，启动了全公司项目，2007年在该部门的主导下，设立了物流统括室，包括进行需求预测和库存调整的供需控制科，以及将生产线级的生产计划落实，并将相关信息传递给生产部的生产计划科。承担生产和物流最佳配置的职能，建立符合物流行业定位的体制，伴随着业务的全面外包，原来的“科”变为“室”，又在供需控制室设立了常驻狭山工厂的生产计划科作为分室，为推进3PL，将狭山流通中心的物流统括室还给公司总部。
去年秋，在秋田县的订单中心与物流部实现整合。除占全部订单7成的EOS自动订单操作外，TEL/FAX订购和投诉处理等多种业务也实现了集中化管理。
物流部的佐佐木部长对新的机构设置进行了介绍：供需控制室负责需求预测、生产计划、库存管理。全部吸收了销售公司的展示信息，正式与物流建立协作，同时控制各网点的库存实现无缺货。“全国的总库存由供需控制室管理，从主力中心向各网点进行库存补充，补充计划由物流统括室完成，进而建立起一整套完备的运营体制”。
总库存由高丝控制，具体的库存管理由供需控制室负责。产品库存从群马、狭山两个工厂转向主力物流中心-关东物流中心。至此，北海道、关西、九州岛的各个物流网点由集装箱、包机进行库存补充。接到订单，从各物流中心出货时，其库存就转换成销售公司的库存。
◆通过总库存来削减库存
物流统括室的山口宏室长介绍：“过去的体制是六个物流中心的货品是销售公司的库存，各物流中心都有库存管理员，个别地向主力物流中心发出补充库存的委托。”这种体制下，整体库存无法实现同步，各物流中心的判断接近营业部门的销售计划，有大量的库存。因此，高丝的物流中心总库存可进行一元化管理，从主力物流中心配送。这样，残次品的百分比降低到0.5%以下，库存降低了3成以上。从需求预测、生产控制到总库存管理，确立了完备的物流管理功能，将当前部分业务部门进行外包，这是3PL成功的第一要素。
没有供需控制能力、库存管理权限的物流部门，将当前业务进行外包时，只要做生产销售部门的协调，就会有供需的最佳配置。可以说高丝建立了能够将3PL委托效益最大化的体系框架。
物流中心交接：专注于主力物流中心的搬迁
◆需求定义书
2009年时，物流网点的迁移是怎样进行的呢？“每天严格按照计划执行，并按预计完成计划”佐佐木部长给出结论。“制定好上次提到的《需求定义书》，与日立物流方面交流的顺利进行也是重要因素”。需求定义书是指，对于原来六个物流中心，分别按照月、周、天为单位进行保管和出货，其相关的详细数值总结归纳为RFP用档。需求定义书将什么人、进行什么样的作业、向哪些客户提供等都全部明确记载，物流部本身扮演着“圣经”的角色。这一系列流程没有委托给专业咨询公司，完全由公司自行筹划，表明高丝物流管理职能的明确性。
“3PL委托成功”的又一重要因素就是：公司自身必须有管理和评价物流的能力，否则在向其他人委托时，无法判断“是否真正改善、是否顺利执行”。
◆顺利实现WMS更新
“现场交接的同时，具备可追溯功能的WMS（库存管理系统）也进行了更新，WMS也是委托给日立物流完成”，山口室长继续说道。“日立物流与本公司的现场、系统负责人一起组建了物流改革推进小组，提前一个月同步启动，如果出现库存差异等问题，就立即会排除。采用需求定义书，将各种参数用数字图表反映，可以更加细致地进行管理，同时掌握进程情况，从中可以看出这种体制的优秀之处，实现系统零问题”。这一点，佐佐木部长也给予了高度评价:“我真实地感到日立物流WMS的高水平”。
◆运行判定会议
通过以上的准备，该公司在运营一个月前，在所有网点召开了“运行判定会议”。从实物订购数据中分门别类，将带条形码的纸作为虚拟商品，进行虚拟分拣作业。山口先生指出:“这种交接准备工作非常有效”。
经过现场训练，逐步从原来的中心向新中心完成转移，转移时间分别为九州岛物流中心2010年9月，中国/四国物流中心2011年1月、名神物流中心2011年2月、北海道物流中心2011年5月、东北物流中心2011年9月、狭山物流中心2011年10月。
◆10吨车760次运行完成搬迁
全国六个物流网点的交接工作中，为了不给生产和经营带来影响，要求管理人员有更周全的考虑。山口先生说道：“迁移过程中，物流中心的发货功能不应中断，因此在制定计划方面需要多花费些心思，在搬迁结束前全体员工不能有一丝懈怠。”
对于合同制员工、临时工、小时工而言，公司提出了几点意见，并与每位员工谈话，得到了他们的理解，最终有些员工尽管距离远，但还是要在新地点工作，有些则离职，在狭山与群马工厂也录用了新员工。
日立物流Collabonext方面也需要成熟的、有经验的员工，因此在狭山物流中心，从狭山到川岛的新物流中心开通了通勤巴士。
在狭山以外的物流中心，按照原来的库存控制，只有最低限度2周左右的库存，因此迁移的库存量也很有限，周末两天即可完成。
在完成最终出货的星期五的晚间，开始搬迁，星期六之内完成。接收方从星期日开始立即为下周一的出货做好准备。
但是，在主力物流中心-狭山中心有庞大的搬迁量，1-2天是不可能完成的。因此，公司从8月22日到10月21日，用两个月的时间，用10吨车搬了760车次，才终于完成搬迁。
佐佐木部长回忆说：“不好移动的产品先搬，可活动的产品最后移动，尽管库存越来越少，即使来了订单，也不会导致断货。这些都是通过精准的库存管理功能实现的，也得到了能够随机应变的现场人员的帮助。”“狭山中心的搬迁工作的确很艰难，但对于公司和客户而言，配送工作跟平时一样丝毫未受到影响。”
关东物流中心的新系统和现场作业
接下来，我们进入高丝关东物流中心（将网点和运营迁移至日立物流/日立物流Collabonext，历时半年）的现场，看一下新的操作体系是怎样的。
关东物流中心是高丝的主力物流中心，承载着向其他三个物流中心发送货物的职能，对于关东、东北地区的客户，还扮演着配送中心的角色。对于高丝品牌的产品，也全部由关东物流中心向全国配送。
由于是生产商物流，出货物件是代理商、批发商或零售商。对于药店客户，公司实施中心统一发货。基本上以纸箱为单位进行包装，还计划在今后引入折叠箱等周转箱。
◆实现批次管理
新中心在业务上的另一个变化是实现了批次管理。使用日立物流的WMS和二维码（QR码），在进
货和入库时，按照产品类别进行分拣，同时结合本地信息实现批次管理。从工厂进货的纸箱标
签和生产交货单上附带产品类型、数量、批次信息的QR代码，可用无线手持终端进行扫描，完成进货检查后，再入库（图片1- 5 ）。
山口先生说:“我们公司自行开发这种系统会花费高额的费用。这次在设计系统时加入了以前无法实现的批次管理，主要包括两大功能，一个是可以了解到在全国哪个网点，有什么样批次的货物。另一个就是向那位客户的那家店，交付什么批次的产品，完全实现追溯管理。”
◆双重检查
我们来看一下散货分拣作业。现场使用日立物流Collabonext自行开发的分拣台车（85台）。作业人员按照画面上的指示，从货架上扫描分拣出产品的条形码，然后在12处分拣口，放入指定的位置（图片6 - 9 ）。
分拣完成后，全部搬运到包装场，作业人员进行扫描检查和双重检查后，用纸箱包装，放到出货传送带上（图片10 ）。按类别、批次分拣后，装入各店的货车上，完成出货（图片11 - 12 ）。
◆精度情况
上次访谈中， 接受现场业务委托的日立物流Collabonext，在资生堂的物流业务中，实现“PPM单位的正确性”，在质量方面也有很大的贡献。那么在高丝的实际情况如何呢？
高丝的山口室长说:“精度方面，目前还是在过渡期，我们有从狭山转到这来的经验丰富的人员也新录用了200多名小时工，工人们将2个装或3个装错认为是1个装，即使经过了条形码检查也容易忘装，这种人为的操作错误经常出现，看来要熟悉操作还需要一段时间。”
确实，日立物流Collabonext实现百万分之一的精度，其重要原因是基于以下两点。一、资生堂物流服务时代建立起的完备的高效物流装备和系统；二、完全了解产品，继续使用经验丰富的现场人员。本次外包，第一条已经具备，第二条部分具备，因此还需要通过今后的实践训练提高操作精度。
佐佐木部长补充说：“促销产品没有条形码也是原因之一，今后考虑采用in-store缩距条形码，利用货主的地位将条形码进行标准化处理。”
3PL委托的成果及今后的展望
◆固定到变动费用及成本的降低
我们来总结一下上述成果，首先高丝与日立物流/日立物流Collabonext间的委托合同中，规定了出货工序中每行的作业单价，以及保管时每箱的单价（大小尺寸不一，故采用平均值），是量化的委托费，两公司就物流单价表在到2016年前维持不变事项达成一致。
因此，如果实现提高生产率的目的，受托方的利润会随之提高，这就是现场努力的促动因素。
佐佐木部长说“委托后，物流费发生了变化，之前，固定费用约为70%，现在只有25%，变动费率达到75%。”
“原物流中心的出售方面，除东日本大地震中受灾的东北物流中心外，资产转让工作正常开展，推进轻资产化经营模式，同时出售利润也将纳入公司的现金流。”
绝对金额上的成本缩减效果预计达到数十亿日圆。原本需要大量投资的方面，如老化设备的更新、扩充能力以及批次管理体系的建设等，通过外包，完全免去了投资。
追求共同实施的效果
佐佐木部长满怀信心地说道：“交接完成并不代表全部工作的结束，公司还在谋划着进一步缩减成本的举措”。日立的各个物流中心也保管着资生堂等公司的化妆品，配送方面与资生堂进行整合，推行共同配送，运费分摊的交货体制。这样会大大地降低成本。这就是日立物流集团推出“平台战略”期待的效果。虽然本次介绍的是化妆品物流，在行业物流领域，也得到众多货主的订单，日立公司将继续推行建立行业物流平台的战略。
各生产商在销售方面竞争，而在物流方面推行共同配送，从而降低整体的成本，提高效率。
佐佐木部长说：“少量订单可与同一客户的其他产品捆绑配送，在这点上今后还有很大的改善空间。在继续推行共同配送的过程中，各公司已经开始互换信息。”
山口室长补充说:“我们向日立物流事先提供广告宣传的信息，以提高对应波动变化的现场运营计划的功能性。此外，还需要加入请款检查功能，加强协作。”
佐佐木部长也列举了今后亟待解决的问题，那就是高度化的国际物流，在关东物流中心装运出口产品，将向集装箱调配场出货，计划在年内建成这一体制。提到“出口产品的3PL化”，在日立物流的配合下，有望进一步提高出口物流的效率、降低成本、缩短引导时间。高丝公司会极力推进3PL应用成果的最大化，同时完善公司的物流体制，以期更大的发展。
京公网安备 11010802022788号
