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书摘：愿景层次的BHAG
要树立愿景层次的BHAG（胆大包天的目标），要考虑4点：目标，常见对手，典型模范和内部转型。
未来前景，是愿景框架的第二个组成部分，它包括两点：一个10年到30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。我们用“未来前景”来表示，因为这个词本身包含着一个悖论。一方面，它包含一种实质感，它是生动而真实的，可以看到、摸到，还可以感觉到。另一方面，它描述的是还没实现的一个时期，是一个梦想、希望或渴望。
愿景层次的BHAG（胆大包天的目标）
尽管公司在不同的操作层次可以同时有许多胆大包天的目标，愿景要求有一种胆大包天目标的特殊形式，一个适用于全公司的愿景层次的BHAG要用10年到30年的时间才能实现。要树立一个未来10年到30年才能实现的胆大包天的目标，要考虑到公司现在的能力、当前环境趋势和动力、状况以外的因素。的确，树立这样一个目标迫使管理层要高瞻远瞩，而不能拘泥于小的战略战术。一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该大概只有50%到70%成功的可能性，但公司必须相信“我们无论如何都能做到”。要达到这样的目标，需要付出惊人的努力，也许还需要一点运气。
要树立这样一个愿景层次的BHAG，我们建议考虑以下4点：目标，常见对手，典型模范和内部转型。
从目标入手的BHAG可以是定量的，也可以是定性的。例如：
·2000年之前成为拥有1250亿美元资产的公司。（沃尔玛，1990年）
·大众化汽车。（福特，90年代早期）
·成为最能改变劣质日本产品这一国际形象的公司。（索尼，50年代早期）
·成为历史上最强大、最持久、最具影响力的金融机构。（城市银行，花旗银行的前身，1915年）
·成为商用飞机的龙头，把全世界带入喷气式时代。（波音，1950年）
从常见对手入手的BHAG，包括集中打败一个常见的对手，一种大卫打败巨人的目标。例如：
·打败雷诺成为世界第一的烟草公司。（菲利普·莫里斯，50年代）
·打败阿迪达斯。（耐克，60年代）
·雅马哈！Wo tsubusu！（我们要挫败、排挤、彻底打败雅马哈！本田，70年代）
从典型模范入手的BHAG对后起直追的公司尤其奏效。例如：
·成为脚踏车业的耐克。（Giro体育设计公司，1986年）
·要在20年内和今天的惠普一样有名。（Watkins-Johnson，1996年）
·成为西部的哈佛。（斯坦福大学，40年代）
从内部转型入手的BHAG在需要内部转型的老公司或大公司十分有效。例如：
·在我们服务的每个市场都要数一数二，改革这家公司，要让它拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活。（通用电气，80年代）
·把这家公司从国防承包商转型为世界上最优秀的多样化的高科技公司。（罗克韦尔，1995）
·把这个部门从不为人知的内部产品供应者，转型为公司里最受人尊敬、最令人振奋，和最多人追随的部门。（一个电脑产品公司的零件供应部门，1989年）
（www.earm.cn/田成杰 2014-8-10整理）
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摘自《基业长青》，詹姆斯·C·柯林斯（James C. Collins）、杰里·I·波拉斯（Jerry I. Porras）/著，中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第十一章《构建愿景》（为新版《基业长青》增添章节）。
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