发帖
雷达卡
财经观察：让每一个员工成为自己的CEO
我自己就是德鲁克的超级粉丝，而且德鲁克的思想给了我们管理非常大的帮助，可以说指引了管理方向。我看到有媒体说现在进入到了后德鲁克时代，但我自己的感觉是德鲁克的思想永远不过时。为什么是“永远的德鲁克”，我通过三个不同的时期来给大家分享一下。
第一个时期，海尔的初创期，德鲁克给我们指点迷津。1984年开始创业，那时中国的企业没有管理，我觉得到现在也没有自己的管理思想和理论。那时，我得到一本书叫《卓有成效的管理者》，至今对我影响深远，其中有句话记忆犹新：管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。我们很多企业就喜欢搞激动人心的事，大生产、超额等等，当成情结来对待，但都不是有效管理的结果。如果一个企业每天都在应付例外管理，那企业只有混乱，或者不堪。
后来我们把管理分三个层次，最低一层的是管事，高一个层次是管人，最高一个层次是管机制。管事的会越来越多，管人的要好一些，但都不如管机制。这个有点像“好的管理者一定是造钟师，而不是报时人。”所以观念的改变非常重要，因为“这没有改变事实本身，改变的只是你对事实的看法。比如一天24小时，不管怎样你都改变不了。但是如果你的认知为时间就是金钱，马上你对时间的观念就不一样了。”
这个观念也就是说，怎么样去看待事先算赢。在互联网时代，全员预算概念我们归纳为三点：零库存，零签字，零冗员。首先所谓零库存，不是一个部门，而是整个体系的协调，都要做全员算。第二是零签字。企业里谁的职务高谁的签字权大，其实这是错误的，一级一级都签了字，最后谁负责呢？现在如果取消签字了，就靠全员预算，第二把组织扁平。零冗员指的是，很多员工好像都在干活，都很忙，而且工资不低。但如果公司制定一张损益表，把损益表到每一个人。每一个人都有损益，没有损益的人就去掉。
第二个时期，就是我们在学习丰田时的指点迷津。全世界都把丰田当做学习的榜样，我也非常期待看到德鲁克点评丰田管理。在《已经发生的未来》的导语部分，德鲁克专门写了一段，他没有高度评价丰田，因为丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓，即机会平等和个人尊严。
目标管理是绩效，自我控制是在组织内部体现自我价值。这两者加起来其实实现了自己的价值，所以才有个人尊严。我后来到丰田学习过，确实体会丰田更多是执行上级的命令。日本的文化是儒家文化的延续，文化中有很明显的特征：唯主事从，谁是领导听谁的。现在我们要进行变革，要听用户的，把他们的价值充分发挥出来。
哲学家康德说，人是目的不是工具，无论任何时候，你自己和所有人都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的，所有文化不同都是表面现象，但是本质上都是希望人得到别人的尊重。所以我们就探索搞了管理模式的革新，即人单合一双赢模式。人就是员工，单就是用户。不是狭义的订单，而是用户的资源，怎么把员工和用户资源结合到一起。所谓双赢，在给用户创造价值同时体现你自身的价值。
上个月美国举行第73届企业管理学会，邀请我做了一个演讲《怎样进行人单合一双赢》，其中我用了德鲁克说的一句很重要的话“21世纪的企业，应该是让每一个人成为自己的CEO。”哈佛商学院的常务副院长给我发邮件，说这是治愈资本主义各种疾病的一剂良药。就是把每个人的价值发挥出来。
第三是在互联网时代。我认为，所有的企业都应该从传统管理颠覆到互联网时代的管理。德鲁克先生在90岁高龄时候写了《21世纪的管理挑战》，书里特别讲到在互联网时代，企业应该怎么做。本质上还是观念的问题。德鲁克说“互联网消除了距离，这是它带来的最大影响。”零距离把很多东西都改变了。我们现在的探索叫做三个“无”：
第一个无是企业无边界；为什么企业没有边界？因为现在传统企业将变成平台企业。在信息时代企业就是平台。举个例子说，现在的电商，有什么边界？可以从商业平台，跨到金融平台。
第二个无是管理无领导；管理还要领导吗？原来的企业都是金字塔式的，一层一层的，目的是把所有信息集中起来，分析做出决策一级级贯彻下去。问题是不对称，现在是信息对称的趋势，等你做出决策，一切都晚了。所以只能组织扁平化。像海尔，过去员工听领导的，现在听用户的，连领导都要听用户的。
第三个无是供应链无尺度。所谓供应链无尺度，主要是指个性化定制，原来企业告诉用户买什么，现在是用户来选择你，是交互式的用户。“交互用户”的概念就是他要参与你的全流程设计，一直到营销
本文为：张瑞敏先生文章
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
