[分享]著名公司的企业文化

    麦当劳的企业文化是立体的，多层面的。正是麦当劳浓郁的文化氛围，营构出她独特魅力，从而达到双赢：既赢得了客似云来，又很好地宣传了自己……
　　麦当劳把“向管理要效益”发挥到了极致
    麦
当劳的服务标准是：“质量、服务、清洁、物有所值”，她要求每一位加盟者以此理念去做。在麦当劳，您可以看到许多规定近乎苛刻：服务员应该如何去拿杯子、
开关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客的手里；烹煮东西的温度与时间要丝毫不差；汉堡上面的洋葱有多少盎司；如何煎汉堡与炸薯条……
    苛
刻的标准要求有高素质的员工。广东三元麦当劳食品有限公司训练部经理刘红告诉笔者，他们对人才的培养强调训练，员工要求一对一培训，不管你在哪个岗位，都
有训练新员工的义务与责任。训练一般分为四步曲：准备、呈现、试做、追踪。每当新员工来到，训练员必须通过呈现自己的标准操作，手把手地教新员工，而新员
工百分之百达标才能独立上岗操作。
    在麦当劳您常常能听到服务员之间相互提醒：
    “你不是刚刚擦完桌子吗？手洗干净了吗？”
    “你刚刚把炸薯条从地上捡起来，快去洗手。”
    “洗过抹布后，请记住洗手。”
    麦当劳的用工很讲究。餐厅经理的排班要求精确计算每位员工当班的交易次数。一般而言，以每小时6.5个交易次数为最经济科学。交易次数多了，员工就会产生疲劳，导致服务不周；交易次数少了，则浪费人力。由此，也要求餐厅经理准确掌握市场走势、营业状况，进行人员评估等等。
    在麦当劳，各层管理人员必须定期制定3-1-Q方案，即3年目标—1年
计划—每个季度回顾；做出每个月、每个季度的损益报告；做出不同时段的市场调查报告……为此，麦当劳将训练与营运相结合，一位管理人员达到一定的职位后，
就会参加相应的训练课程；一位管理人员完成基本运作、中级管理及有关机器的课程后，就有机会进入在美国的汉堡包大学继续学习高级课程。这样把每个人的工作
与其本身的训练相结合，管理人员就会注重自身的训练，为自己将来更好的发展打下坚实的基础。“有了明确的经营理念，再有了高素质的人才，管理就会水到渠
成。”广东三元麦当劳食品有限公司总经理周卫城深有感触地说。    食品，引领了卫生健康的时尚要求；文化，渗透着饮食王国的深厚底蕴；管理，体现了现代社会的先进模式……笔者想，这大概就是麦当劳所向披靡的奥秘所在吧。

[此贴子已经被作者于2008-6-14 6:53:02编辑过]

企业文化：西门子公司的选才、造才方法

德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视，一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。

 

　　员工是企业内部的企业家

 

　 　为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体 会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工的才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的 体现。

 

　　开发造就优秀的领导人才

 

　 　西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基 本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在 紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

 

　　目前，西门子公司共有40.7万名职工。公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。

 

　　此外，西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80名 公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利 益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

 

　　CPD圆桌会议：最大限度地沟通员工与公司发展

 

　　日常开发流程西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”

 

一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆 桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业 绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育 计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

 

 

 

西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。

 

　　肥水先流自家田

 

　　西门子公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自己找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。

 

　 　西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际 上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升， 即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。

 

关于“海尔文化”

　　

　“哲 商”张瑞敏与海尔文化。张瑞敏无疑是海尔的“灵魂人物”，他对于海尔的引导主要从三个方面进行：一是人格的引导。“做大事，不做大官”，其人生取向一反传 统官僚政治的平步青云式，主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务，在此过程中充分实现自我与社会的统一；二是主张用文化的精神来传导海尔的价值取 向。而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求。张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性是极其 重要的；三是管理中的哲理运用。张瑞敏非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，因为他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加 以指导，就不是真正有用的理论，由此称张瑞敏为“哲商”是恰如其分的。

　　

　　忧患意识充斥其中的海尔文化。在论述海尔的诸多报告、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识———质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识。但依笔者之见，从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——

— 忧患意识。没有这一点，其他所有意识都成无源之水、无本之木。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害 怕的只是我们自己”；二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”）实施“日清日毕，日清日高”的OEC管理法。

　　

　　“案例教学”与海尔文化。1998年，“海尔文化激活休克鱼”被哈佛大学正式编入MBA的 案例库。有趣的是，海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范 萍事件”引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活“休克鱼”达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典， 形成了海尔文化的渊源。

　　

　 　用人机制与海尔文化。海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马” 为“赛场赛马”；二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。

沃尔玛的企业文化

第一，尊重个人。

 

 

    沃 尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然 各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。 我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。

 

 

    在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。

 

 

    第二，加强团队合作精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。

 

 

    在 连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分 享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要象是一位为合伙人服务的的领导者。”要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招 呼他们。

 

 

    沃 尔顿的成功第七法则是这样说的：“聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言，站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了 什么事，你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，而下情可以上达，让员工将好的构想提出来。”，这便是沃尔玛成功的秘诀。

 

 

    第三，沃尔玛建立良好的培训机制。

 

 

    培 训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会新闻记者资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司 后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把 这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。

 

 

    沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。

 

 

    曾 有一位经济学家评论说：“沃尔玛成功的第一步是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界 第一大零售商的最关键一步，则是完成对整个连锁网络的整合，通过富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大则可能出现的两大问题，即：管 理成本过高或管理漏洞百出，使沃尔玛总部能够高效地控制整个网络。

 

辛苦了  支持

哇塞！看来我还真的要多来论坛了，高人层出不穷啊！

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谢谢lz分享  辛苦了~~~

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