旁观者：管理大师德鲁克回忆录——书评

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　对彼得·德鲁克回忆录《旁观者》，很多人会引用他自己的这句话来说明：“这本书虽不是我‘最重要’的著作，却是我个人最喜爱的一本。”也有人会引用他的这句话：“我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想象的那种神髓、韵味和感觉。”再一次重读这本书时，我还是有试图从德鲁克的书中发现概念的倾向，他总是得心应手地处理概念——他想得明白，讲得清楚。但是，既然德鲁克自称这本书为“短篇故事集”，那么这一次我将转述其中令我感触颇深的四个故事。

　　第一个故事是关于如何学习。不过德鲁克谈的并非是普通的学习，而是如何突破技巧娴熟时的无形障碍。12岁时，德鲁克有一次旁听奥地利著名钢琴家施纳贝尔给同学的姐姐上课，当时这个名叫利奇的14岁女孩已经以技巧娴熟闻名维也纳。施纳贝尔听了她弹—个月前留的作业，她弹得相当好，他称赞许利奇的技巧，他给她一些指点，如某个小节或许可以慢一点或者再强调一下等。

　　接着，施纳贝尔说：“利齐，你知道吗？这两首曲子，你都弹得好极了。但是，你并没有把耳朵真正听到的弹出来。你弹的是你‘自以为’听到的。但是，那是假的。对这一点我听得出来，听众也会。”利奇一脸困惑。

　　“我告诉你、我会怎么做。我会把自己亲耳听到的舒伯特慢板弹出来。我无法弹你听到的东西，我不会照你的方式弹，因为没有人听到你所听到的。你听听我听到的舒伯特吧，或许你能听出其中的奥妙。”他坐下来，弹他听到的舒伯特。

　　利奇突然明白了，她重新弹。这次她表现的技巧不再像以前那样令人炫目，而是像一个14岁的孩子弹的那般，有天真的味道，而且更令人动容。施纳贝尔转过身来对德鲁克说：“你听到了吧！这次好极了。只要你能弹出自己耳朵听到的，就是把音乐弹出来了。”

　　第二个故事是德鲁克24岁时在刚刚加入伦敦一家投资银行时遇到的，在一家大保险公司担任一年的证券分析师之后，他加入这家银行担任三个合伙人的行政秘书（助手）。尽管三个合伙人中的年轻的两个天天夸奖德鲁克，但三个月后，那个年龄较大的合伙人弗里德伯格把德鲁克叫去他的办公室，毫不留情地对他说：“你刚来这里工作时，我没有关心你，现在也不是很关心你。不过，你甚至比我想象的还要愚蠢，而且你比自己有权做的还要愚蠢。”

　　听到这些话德鲁克直发愣，这位老先生继续说：“我知道你以前在那家保险公司证券分析做得很好，但是，如果需要你做证券分析，那么就会把你留在那里。你现在是合伙人的行政秘书，而你却仍在做证券分析。要在新岗位上发挥效能，你现在应该做什么？”

　　他让德鲁克在下一个周二交上一份书面报告，说明如何做这份更重要的工作。周二，德鲁克去见这位老先生，他看了一眼报告说：“其中说到的，只有80％，另外少了20％。”德鲁克为这份报告忙了一个周末，认为它已经尽善尽美了，他依然很困惑。老先生严峻地问，“德鲁克先生，我们付你薪水，你不是该知道这最基本的事吧？”

　　德鲁克这才猛然想起他是那三合伙人的行政秘书，老先生问的是他该为这三个合伙人做什么。德鲁克写道：“答案很明显：我必须协助弗里德伯格先生更有效率地做他最喜爱的事，也是他的专长——交易。”在其他著作中德鲁克回忆这个经历时说，从那以后，每到一个新的岗位，我总是要问自己这样一个问题：“在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发挥效能？”

　　还是在这边家投资银行时，德鲁克曾被委任去协调与荷兰阿姆斯特丹一家银行的争议，根据公司账目，荷兰人欠公司8万英镑，而对方却有不同意见。经过几个星期的调查分析，德鲁克发现，关于这笔钱中的5万英镑荷兰人是对的，是公司欠荷兰人的，而不是相反。弗里德伯格问，“剩下的3万英镑呢？”德鲁克回答说，“那笔钱很有希望是我们的。我尽可能和他们达成最好的协议。”经过四周的讨论，荷兰人和德鲁克决定将这笔钱一分为二，他们愿意支付给公司15000英镑。

　　德鲁克去说服合伙人同意这样处理，他认为这样比诉诸仲裁要强。弗里德伯格问：“这么一来是不是意味着，荷兰人还是不相信他们欠我们钱？”德鲁克点点头。弗里德伯格继续问：“而你是不是也相信他们并不欠我们？”“嗯，我不想让法院来证明此事。”

　　弗里德伯格立刻拿起电话打给荷兰人说：“抱歉，敝公司同仁德鲁克先生年少不经事，还有很多东西要学。本人非常感谢您愿意协调的诚意。但是，既然贵公司不欠我们这15000英镑，即使您已同意支付，我们还不能接受这笔款项。”他转过头来对德鲁克说：“德鲁克先生，你不是为当事人名誉辩护的律师，而是从事银行业务的人，你所得的荣辱都是属于自己的。”

　　第三个故事是德鲁克对他人做事方式的细致观察。他和《时代》、《财富》的出版人亨利。鲁斯有不少交往。由于德鲁克曾经有过几个成功的媒体创刊咨询经历，鲁斯请他为一个新刊物的企划案提供意见。德鲁克一向认为，任何一种刊物能否成功，第一个要考虑的不是资金，而是编辑作业——编辑方向是否正确？如果是，接下来的问题则是，提出这个计划的人是否能够胜任编辑工作？德鲁克看了鲁斯的计划后，对他说：“这份计划很棒，不过晚了50年。此外，《时代》的人也无法胜任。我猜，你想寻找、鼓励一些外面的作家来为这本杂志执笔，并以一般大众为读者群。但是你的专长却是叫自己手下的人搞定，因此大有不同。”

　　鲁斯仔细听了他的话，说：“我来向你请教，正因为我猜想到你会这说。……你说的没错……”鲁斯放弃了这个计划。

　　第四个故事是德鲁克在写作《企业的概念》时与通用汽车总裁斯隆交住所遇到的。德鲁克记录的斯隆如何用人的故事大概已为管理者们熟知，但依然值得重述。一次，通用汽车众高层主管对一个基层员工工作和职务的分派问题讨论了好几个小时，而这个职务不过是一个零件小部门的技工师之职。德鲁克因而问斯隆：“您怎么愿意花四个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”

　　斯隆说了一番话，其中最重要的一句是：“如果我们不用4个小时好好地安排一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲功夫。”

　　德鲁克参与很多次通用汽车的高层主管会议，他发现，斯隆和他的高级主管多半把时间花在人事的讨论上，在其他问题上，斯隆会把主导权交给高级主管会议中的专家，但一谈到人事问题，一定是斯隆掌握生杀大权。

　　斯隆大概意识到德鲁克的这种观察，因而继续说：“我知道，你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”

　　德鲁克非常欣赏斯隆观察人的能力，斯隆常常能直指问题核心。通用汽车高层主管会议上，常为用人决策问题争得面红耳赤。有一次，全体高管达成共识赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕令人称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这个史密斯先生的记录可真是辉煌。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，而后又处理得这么天衣无缝？”大家都沉默不语，从此再也没有听说过这个人。

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