发帖
雷达卡
中国化工业的并购王——中国化工集团公司总经理、蓝星公司前总经理任建新专访
任建新谈国内兼并重组如何帮助海外并购做准备。
Tomas Koch 任祖霆
2008年7月
任建新是个有知青背景的企业家。在甘肃敦煌县插队的这段经历让他先上了社会大学，磨炼了他的意志：“让我学会了吃亏、吃苦，如何坚定不移地去实现自己的目标”。这些年，他就是这样坚定不移地奔自己的目标。
——1984年，以个人财产作抵押从所在工作单位化工部化工机械研究院借款1 万元，领着“7个半”年轻人，办起中国第一家专业化学清洗公司——蓝星化工清洗，从洗茶壶、洗锅炉，一直洗到中国第一个实验载人宇宙飞船“神舟号”发射设施，占了国内工业清洗市场90%的份额，硬把日、德对手挤出了中国市场，把蓝星“洗”成了全球规模最大的工业清洗公司。
——从1990年起，他领导蓝星收购兼并了107家国有化工企业，更在2004年与原化工部企业合并，组建了今天的中国化工集团，任建新在中国化工业界最大的重组案中获得了主动权，自己也成了中国化工行业里公认的并购王。
——任建新的兼并跨越了中国的疆界，2006年，他频频出手，收购了世界第二大蛋氨酸生产商法国的安迪苏集团和澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯等业界翘楚，还收购了全球著名特殊化学品公司罗地亚集团的有机硅业务。
——昔日，清洗第一把茶壶赚2角钱；而今，所领导的中国化工集团总资产额和年营业收入均分别超过174亿美元（1218亿元人民币）。
——2007年，蓝星引入黑石集团（Blackstone）6亿美元战略投资，凭借黑石集团在全球化工领域的丰富经验和资本触角，任建新正在全球寻觅新的更大的目标。
中国化工集团公司总经理、蓝星公司前总经理任建新在中国化工北京总部与麦肯锡资深董事Tomas Koch 和副董事任祖霆回顾了蓝星的创业历程，他为股东创造价值和为社会创造就业的双重使命，以及企业并购重组的经验教训，阐述了他的跨国并购原则和未来方向。
任建新教育背景
1984年毕业于兰州大学，获经济学硕士学位
工作经历
中国化工集团公司（2004年至今）
· 总经理
中国蓝星（集团）总公司（2001～2004年）
· 总经理
中国蓝星化学清洗总公司（1984～2001年）
· 总经理(1992～2001年）
蓝星化学清洗集团公司
· 总经理(1989～1992年）
蓝星化学清洗公司
· 总经理(1984～1989年）
化工部化工机械研究院
· 团委书记（1979～1984年）
其他情况
·荣获“CCTV 中国经济年度人物”称号（2007年）
·荣获中国企业家联合会、中国企业家协会“年度最受关注的企业家”称号（2006年）
·荣获全国“五一”劳动奖章（1993年）
·荣获“全国优秀青年企业家”称号（1988年）
·荣获“全国十大青年人物”称号（1985年）
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：请问您是如何打造蓝星的？
任建新：1984年，我偶然发现，中国每年因锅炉结垢而多消耗800万吨原煤，这相当于当时我国每年煤炭增产量的一半。而我所在的化机院的获奖研究成果“Lan–5”硝酸酸洗缓蚀剂却仍然锁在保险柜中。于是，我在团委书记的任上，带领7名共青团员，借款1万元，创办了我国第一家专业化学清洗公司，这就是现在的蓝星的前身。
蓝星的前10年，靠一项清洗技术带出一个产业。蓝星以一项清洗缓蚀剂技术起步，从清洗第一把茶壶赚2 角钱开始，洗管道，洗青海至格尔木400公里的输油管线，洗中国第一个实验载人宇宙飞船“神舟号”发射设施……蓝星几乎包揽了国家“七五”至“九五”计划期间所有乙烯和大化肥装置的开车前清洗。10年间，蓝星成长为世界规模最大的清洗工程公司，开创了我国现代化工业清洗产业。
尔后的10 年里，蓝星总共收购了107家濒临破产的化工企业，涉及资产总值150多亿元，员工3万人，业务是化工、汽修等领域，分布在全国10多个省。通过重组整合，蓝星利用自己的优势，提高被兼并企业的竞争力，也在帮助困难企业解困的同时成长为资产200亿元的大型国有化工企业。
《季刊》：进行海外并购是出于什么样的考虑？
任建新：我们对全球发展战略的重视是出于公司自身发展以及中国化工新材料产业发展的需要。缺乏技术来源、产业化水平低是长期困扰中国化工新材料发展的瓶颈。
而另一方面，全球产业布局不断调整，亚太地区成为化工投资热点，中国也已成为并将继续是国际化工投资热土。这为我们在全球范围内获取资本、技术和资源提供了机遇。预计到2010年，亚洲在世界化工市场需求所占的比重将提高到38%，产能将超过20%。
从全球化工领域来讲，我们给自己的定位是行业中后来者、跟随者，需求和机遇迫使我们把眼光投向海外。国际并购是我们后来居上的一条捷径。
我们希望能抓住全球化学制造业向中国转移的机遇，通过并购获得海外企业的技术、管理和市场资源，最大程度地发挥与国内企业的协同效应，在提升我们的技术层次的同时，也满足海外企业战略调整和产业转移的需要，满足海外企业股东和管理层的需要。
《季刊》：为什么选择收购安迪苏和凯诺斯等海外大型化工企业以及罗迪亚的有机硅业务？
任建新：我们选择并购对象都有战略目标，原则是要有协同效应，实现双方企业价值增长，保证未来竞争优势。
我们从2003年开始与安迪苏联系，想引进其技术改造停产多年的天津1万吨/ 年蛋氨酸装置，但一直未果。蓝星与罗地亚公司的渊源也很深，也是合资伙伴。我们对这些公司进行了数年之久的长期跟踪，全面了解了它们的产能、技术、市场、前景以及历史文化背景。我们始终认为，安迪苏、罗地亚、凯诺斯都是十分受人尊敬的特种化学品公司，完成并购实现了扩展新市场的愿望，对我们本土企业全面提升国际化水平、提升管理水平很有帮助。
2006年1月，蓝星成功收购法国安迪苏集团100%的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资者。同年10月，蓝星顺利地收购了罗地亚公司的有机硅业务。两大并购使蓝星实现了我国传统化学工业在蛋氨酸领域零的突破，有机硅单体的年生产能力达到25万吨，生产规模跃居世界第三，解决了蛋氨酸、有机硅等一批生产技术的优化问题，完善了蓝星的产业格局。
《季刊》：您如何应对海外并购后的整合挑战？
任建新：关键的问题是必须把企业管得住、管得好，用制度体系实现管理，用企业文化的融合保障企业的融合。
企业能否管好，关键要看对人能否管好。与管理层的合作至关重要。我们在与原股东谈判时，就把选择具有共同价值取向的优秀管理层作为并购决策的重要依据，以减少收购后的挑战。
我们重视企业文化的融合。作为收购方，自己的心态要摆正。我们去收购一家企业，不是去征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。我们更多的是去学习。今天市场经济的规则，不是中国人制定的。因此，要融入国际社会，按照国际规则去做事，我们就得学习。学习和尊重被并购企业的文化以及所在国文化是企业文化融合的关键。当你开始收购或完成收购时，首先想想被并购企业的员工和管理层的感受。带着这种心态去考虑问题，就能理解他们、帮他们消除顾虑或恐慌。因此，我提出，对海外企业，交流和融合是管理的起点，学习和补充是双赢的基础。
在了解别人感受的基础上，蓝星没有派中国团队去全面接管当地的管理团队，我们按照本土化经营的原则，在并购合同中明确将保留所有员工和岗位不变，解除海外员工的后顾之忧。
收购后，这些企业运行很平稳，销售额和利润增长都非常快，创出了历史新高。比如，我们每年从凯诺斯公司都能收回原投资的40%，现已收回了80%的投资。
《季刊》：收购安迪苏等海外大企业是蓝星也是中国化工企业的第一次海外并购，请问您是如何应对多少会出现的意外情况？
任建新：收购国外企业的确是中国化工集团组建以后的新探索。我们出去之前，国有企业已有在海外并购的，但好像读到的负面报道较多。鉴于此，监管层、银行，乃至公司内部职工对我们走出去都不无忧虑。
好多人问我为什么成功？我学会一个英文词，叫good luck。其实，远非“好运”可以说清楚的。10多年来，我在国内成功运作了上百个兼并重组，除一家失败之外，其余都成功。在中国并购国有企业有一个特点，被兼并对象基本上都资不抵债、应该破产。俗话讲，还有半口气。能把有半口气的救活，很有挑战性，中国成语叫妙手回春。对这些企业的兼并练就了蓝星的并购功夫。海外并购固然有其特殊性，但在对资产、人才、产品和市场前景的判断上与国内并购不乏共性。我在国内并购交易方面的积累为处理国际并购案提供了经验和信心。其次，我们重视专业机构的意见，我们的国际并购都选择全球一流的中介机构，他们的专业能力和敬业精神给我们留下很深的印象。
实际上，真正的风险是蕴藏在企业中的。也就是说，一个准备跨国并购的企业，要有国际化的人才队伍、制度体系和运营机制。如果不在这方面把功底做扎实，跨国并购时，小风险会变成大风险，暂时的风险也可能变成一种连续的、甚至长期的风险。因此，规避、应对和化解风险都得从练好“内功”开始。风险是要规避，还需要积极的应对和化解。
记得当时收购法国安迪苏时，在比利时签约。以往大家都会开香槟搞盛大的庆祝。我要低调，只请了一家经济类的海外媒体，就发一个消息披露一下就行了，不要渲染。秘书本来为我准备了慷慨激昂的讲话，我说算了，我就说了一句话：“这么大一笔投资，无论是对我的国家还是我的企业都不是一个小数目，我只是希望管理层们尽职尽责，尽快能使我们把投资收回。”
《季刊》：国内的收购重组给了您什么样的准备？
任建新：我给你讲一个失败的例子，因为它特别让我深思公司文化融合的问题。1990年，我们第一个并购的是一个膜科学研究院，国家每年大量拨款投资，期待着它能在反渗透膜、纯净水过滤膜的研究应用上有所突破，但一直无起色。蓝星兼并后, 我们对文化融合的问题处理得不好。对不称职的干部进行了撤职处理, 结果引起轩然大波：有关方面出来干预，一部分职工聚众闹事。最后，不得不再分开。失败的教训刻骨铭心：观念的认同和公司文化融合对兼并成功至关重要。
《季刊》：作为中国国有企业，出去收购国外的大公司，您有没有经历一些独特的挑战？
任建新：到目前为止，我们还没有遇到这个问题。但是，中国古话说“凡事预则立”。我们在分析目标企业时，会把这个作为一个考虑的因素。比如，我今年本来打算也有机会收购一家海外快餐连锁企业，来发展我们的马兰拉面集团，但考虑诸多因素后作罢。在并购中，一些领域是别人的红线，不能碰的，必须事先有所判断，不要去触动人家那根不该触动的神经。
《季刊》：说起马兰拉面，为什么做化工的中化要经营马兰拉面这种连锁餐饮业，能产生您所追求的协同效应吗？
任建新：我认为，企业家无非做两件事，一是为股东创造价值，二是为社会创造就业机会。10年前，中国化工行业的从业人员是国外同类企业的30倍，现在也在10倍左右，富余人员特别多。这是我做企业兼并所无法回避的大环境。一并购，富余职工下岗就难免。而另一方面，作为一个负责任的企业家，我必须尽我所能为下岗员工创造新的就业机会。怎么解决他们的再就业问题？马兰拉面是我想出的答案之一。马兰拉面现已发展成国内中式快餐的第一品牌，在全国各地有500多家连锁店，安置解决了化工企业的1万多名下岗职工。
《季刊》：为什么决定引入黑石集团的投资？
任建新：引入黑石投资主要还是为了改变蓝星的所有权结构和改进公司治理水平。蓝星以前是纯国有，引进黑石投资后就成为合资公司，所有权结构发生变化。黑石的进入可以给公司治理、制度安排以及激励机制等方面带来一系列变化，这是我们最期待的。一是将形成多元投资主体，要比以前的单一投资主体易于发挥和强化投资人对企业的监督作用；二是可引入黑石的经营管理理念和方法，优化公司的经营管理。我们以前对管理层有激励，但很不够，也不科学，合资为设计长期有效的激励提供了机会；还有一个决策民主的问题，企业大了，决策风险也大，我发现，他们现在很注意倾听其他股东的意见。
其次，我们也引入了资金。但钱并不是最重要的，做企业自己不挣钱，光靠别人给你投资不解决根本问题，我从来不指望天上掉馅饼的事。
再者，黑石投资蓝星，6亿美元真金白银是国际市场对蓝星企业价值的承认。
此外，黑石在化工投资管理方面很有经验，这对我们未来的全球化战略的推进非常有意义。蓝星作为国有企业独自到西方国家收购兼并企业，可能会引起一些不必要的误解而影响收购。但黑石拥有了蓝星20%的股份，情况就不一样了。
《季刊》：未来有何打算？
任建新：新的并购要符合公司产业结构调整的思路。我们考虑把主业不断地集中到我们更有优势的方面。中国化工集团公司现有6 个业务板块，而全球大的化工公司基本上是3～4个业务板块。今后3～5年，我们会在保持200 亿美元销售规模的情况下，不断进行产业和产品结构调整，可能会退出一些领域，同时，加强在另一些领域的竞争力。
京公网安备 11010802022788号
