[奖励100个论坛币] 人力资源案例题+人力资本的定价模型，奖励100个论坛

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问题一：人力资源案例题：

与人为善的 C 总监 C 是 KL 电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属渡过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。C 为下属做了不少事情，因此，他备受下属爱戴。

快到年底了，又到了一年一度考核的时候，C 看着考核表，下属的面孔一个一个从脑海中掠过。


W 半年来经常请假，据了解，W 的丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的 W 来说，无疑又雪上加霜。

C 决定尽可能的帮助 W ，借考评给 W 找点钱。虽然 W 在各方面表现都不突出，但 C还是在每一项考核等级上选了“优秀”。

由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W 将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。

其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。

Z，业务熟练，勤学好问，脑子好使，但经常“突发奇想”，独出一帜，总是想着法子简单化工作。C 略加思索，在 Z 的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。

J，前一段时间，由于 J所学专业不太对口，C 曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与 J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄得 C 有一种负罪感。C 很清楚，如果现在给 J的评价差些，J必被“炒了鱿鱼”。C 想着，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了 J较高的分数。

老 H，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈了，不容易，明年春季就该退了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。

小 L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对这些身外之物的看法和反应。
不多时，C 已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。

请分析：
1. C 对下属考核存在什么问题？
2. 如何避免 C 的考核做法？
3. 考核工作还有哪些常见问题，举例并讨论解决办法。

原帖链接：https://bbs.pinggu.org/thread-733013-1-1.html


问题二：人力资本分类

我的研究方向是人力资本定价，把人力资本划分为管理型和技术型，这两种人力资本的定价模型有什么不同的呢？

原帖链接：https://bbs.pinggu.org/thread-758089-1-1.html



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关键词：定价模型 人力资源 人力资本 论坛币 thread 就业 人力资源 生产总监 突发奇想 模型

1. C 对下属考核存在什么问题？
    完全个人喜爱和不公平的评分！！

2. 如何避免 C 的考核做法？
     必须以工作表现和成绩，公平的 加上人品行为 全面的做为考核

3. 考核工作还有哪些常见问题，举例并讨论解决办法。

对评分不满，不公平的员工，可能会不爽，暗里向其他的人哭诉 引发你对人不公平的评语 - 应以上的考核做法

   

外行来学习，围观大神科普。精支，顶下。

觉得各种考核都离不开人治的怪圈，以人的意志好恶为转移，缺乏科学依据。换句话说不靠谱

1. C 对下属考核存在什么问题？
Performance appraisal should (must or have to) have solid evidence which is called performance (throughput, revenue, ROI or EVA etc ).
Here we see nothing.
All based on C's narrow, short-term and unprofessional judgement.

W contributed less, but got highest score (excellent);
Z did a great job, however flagged with (below average);
J was not capable of getting job done, but luckily won above average comment;
H narrowly missing the target, but also got excellent remark.
L did wonderful job, but not reflected on his/her appraisal report.

Director C is not a capable senior manager.
He/she violates the basic concept of performance appraisal (SMART), not to mention compliance with performance management.

If no correction is to be taken, team morale will be jeopardized heavily.
L and Z may file a complain or even leave the company.
What's more, the motivation of doing best will drain gradually.
Every teammate knows Director C won't take performance seriously.
It is a toy.
The department performance will plumb.   

2. 如何避免 C 的考核做法？
The entity should grant a set of rules for performance management.
Such as: evaluation dimensions,
            evaluation standards,
There should be a committee to take care of employee complains.
There should also be a performance interview between employee and his/her supervisor.
Any disagreement should be recorded, explained, monitored and followed up.
Above all, C should also be evaluated for his/her conduct totally later.

3. 考核工作还有哪些常见问题，举例并讨论解决办法。
A. unrealistic goal.
Normally, boss wants to beat an unrealistic goal (esp. growth rate).
Not disagreement was heard.
So every salesman has to accept a sub-goal which is impossible to accomplish.
Solution: talk to the boss, be realistic and be rational.



B. complex process.
HR professionals are so professional.
They invented a lot of terminology which employees never heard before,
not to mention to know its meaning.
Everyone takes it for granted, because no one care it.
Solution: let your HR know: the simpler the better.

C. no follow up
Performance management should guide and push process for a better result.
Not simply a tool for compensation calculation.
However, few entities follow up continuously, not to mention to keep one eye on it for a long term period.
That's why the total effectiveness jeopardized.
Solution: find capable HR

It's my understanding about performance management.
I hope it helps.  

C的评价存在主观的个人情感在里面，虽然中国是个人情社会。但是工作还是要和人情分开，比如说W因为家庭原因请假，这个可以理解，但不应该给优秀。可以在其他地方帮助她。（这涉及到企业文化了，好的企业都会给困难的同事一些帮助）。
如何避免C的做法，以平时表现和成绩为主，建立完整的绩效考核制度。在相同条件下可以有点主观倾向。比如说老H，就要退休了，你在其工作评价上写优也无可厚非。

看不懂。。。果然我还有的学

1.C考核存在的问题：作为一个领导者应该依据公司的文化氛围来进行对员工的考核，而C的考核更多的是人情化管理，这对于技术人员的管理在某种程度上有效。但对于业务人员效果应该不大，而对于技术人员公平也是很重要的考核指标，因此他在这方面过分注重人情味，而制度方面的管理没有明确。
2.避免的方法主要有：在制度上可以人性化一点，比如设置一些专项基金来帮扶困难员工，明确制度管理，比如请假各项标准的落实，奖励优秀员工的方法，因此顶层设计很重要，落实可以人性化点。
3.在考核过程中还会出现主体性很大的问题，比如有些考评者用关系来进行考核，就会导致人情运作，因此规则制定最重要，可以设置一定空间的人性化管理浮动

zbillz已经回答。
https://bbs.pinggu.org/thread-733013-1-1.html

学院派福尔摩斯 发表于 2015-1-19 16:31
问题一：人力资源案例题：

与人为善的 C 总监 C 是 KL 电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下 ...

1. C 对下属考核存在什么问题？<br>