《冲出重围》CEO自述四个月内将跨国工厂扭亏为盈

老李很明显理解了王冲的意图，不禁有些抓狂，苦着脸，使劲抓了两下头发，有些不甘地问道： “为什么会这样呢？我承认我们之前一直没有关注过工厂整体的效率，可我们一直在努力进行效率改善了呀！难道这些改善都没有意义吗？”
王冲笑了一下，慢条斯理地解释： “也许与我们的努力程度并没有关系，而是与我们的方法有关！局部的改善并不一定会带来整体上的改善！”
就像生产线一样，如果我们将生产线其中一个工位的作业时间缩短两秒钟，但是整条生产线的作业时间并不一定会缩短两秒（除非改善的是瓶颈工位） 。但当整条生产线的作业时间没有缩短的时候，生产线的产出就没有增加，投入也没有减少，生产线的效率也就没有提高。所以，局部的改善并不一定会带来整体的改善。
见老李和小李还是满脸疑惑的神情，王冲回到座位上，重新坐下，喝了一口茶水， “导入设备之后，节省下来的生产人员我们怎么处理的？比如，前几个月才投入的 CNX-10 设备，节省了十几个作业员——”
王冲说到这里，老李已经明白王冲要表达什么了，接过话题说： “节省下来的作业员，我们并没有解雇这些人，而是重新安排了岗位。所以，虽然这些工序或者产品的效率确实提高了，但工厂总的投入工时并没有减少，所以，工厂的整体效率也没有提升！”
老李明白了，成了王冲的盟友。但是，作为财务人员，小李还是有一些疑惑，皱着眉头不解地说： “但是，在‘用工荒’的状况下，我们想招员工都困难，根本不可能解雇他们啊！况且，解雇他们我们还要支付一大笔费用！”
老李苦笑了一下，摆摆手， “不！你没理解王冲的意思！因为在目前工厂作业人员流动率高达 8% 的情况下，我们根本没办法区分重新分配的人员是否真的被合理利用，是否真的提高了整体的效率。 ”
老李解释完，无奈地叹了口气。
“那要怎么办？难道以后我们就不要做效率改善了吗？”小李不解地问道。
王冲笑了一下，看着小李说： “不！我们不能因噎废食！这些改善是非常必要的！我们可以得出这样一个结论：能够提升整体效率也即财务效率的改善，是整体性的改善，才是真的改善，才是‘真效率’！如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话， 就于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’ ，对工厂来讲并没有贡献。 ”
老李和小李同时点了点头。
工厂在不断追求效率的过程中，关注的是每个产品的 UPPH（单位人时产能，Units/Person×Hour）！很明显，如果能以更少的工时生产更多的产品，分摊到单位制品上的工时成本就会更少。为了追求更高的 UPPH，工厂采取了各种方法，比如导入设备，以设备取代人工，工艺改善，减少浪费等，其最终的目的就是以更少的生产工时生产更多的产品，这与白板上的等式也是吻合的。
王冲重重地甩了一下手臂， “我们接下来要做的就是将节省下来的工时从整体中进行清除，这也是管理要做的工作。我们要做工时的清洁工，而不是工时的搬运工！”
老李和小李都理解了王冲的意图，明白了整体效率的重要性。但是接下来，摆在面前的一个重要问题是，要怎样才能提高工厂的整体效率。老李和小李面露期待地看着王冲。
王冲笑了，事实上，白板上的等式已经指明了方向。
王冲站起身走到白板前，指着白板上的等式， “这个等式告诉我们，要提高效率，只有两种途径 — 增加产出，减少投入！关于增加产出方面，其实已经不用我们费神了，Sales（销售）已经帮我们准备了很大的一个蛋糕 — CD-7 的订单增加。 ”
提起让大家胃痛心痛加头痛的 CD-7 增产，王冲和老李心有灵犀地同时叹了口气。
“第二就是减少投入——减少整个工厂的投入——月度直接生产工时。当我们能够以更少的生产工时完成每个月的订单，我们的效率就会更高，也只有这样，工厂才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环，类似于 PDCA 的循环一样。
也就是说，接下来我们要追求效率最大化，就要最大化地降低工厂每个月的生产工时！”
王冲说得很直白，老李和小李都在猛点头。但是，很明显他们期待得更多，或者说，期望王冲能够给出一些可行的方法。
但显然，他们高估了王冲的战斗力。
王冲双手一摊， 笑了笑， “具体怎么做， 我也不知道。但是我们并不是一无所获，最起码我们还是明白了怎么才能提升真正的效率。不是吗？”
老李和小李都点了点头，老李笑着说： “算了！不为难你了！”
这样说了半天， 王冲确实觉得有些口干， 将茶杯里的水一口气喝完， 放下杯子。
通过今天的讨论，王冲认为工厂现在的生产管理还是处于经验管理的层次，想当然地认为这样或者那样会提高工厂的效率，但是，从系统整体的高度来看，实际的效果却不尽如人意。工厂现行的效率管理的方式对整体的效率来讲，有一丝隔靴搔痒，不痛快不酣畅的感觉。
不过， 有了今天的认识， 自己又向前迈出了一大步， 这让王冲开始对“四个月”的任务有了一丝信心。
王冲决定将目前的状况告诉老李和小李，首先，这是安全的，其次这也是有意义的，如果要冲出现在的困境，离不开两人的支持。
王冲斟酌着说： “李总在考虑关掉这座工厂！”
当王冲冷不丁说出这句话的时候，办公室的气氛突然间变得有些凝滞。老李和小李都呆了一下，不过小李很快回过神来，很明显，针对工厂的状况，大家都有心理准备，只是当真的收到消息的时候，还是会觉得惊讶。
过了一会儿，平复下来的老李问道： “我们会被兼并吗 ?”
很明显，老李的情绪有些波动，在说最后一个字的时候，很明显声音有些颤，王冲注意到老李的眼角也跳了两下。
王冲理解老李想知道的其实是他保不保得住饭碗，毕竟房贷和生活的压力是现实的。这也是王冲认为安全的原因，同时，不管以后要做什么措施，老李的支持都必不可少。
“老实说，我不晓得！”王冲摊开双手， “我猜有些人可能会被调去其他工厂，但是我们没有谈到细节问题。 ”
老李不知道要表达什么，至于李小婉是不需要表达什么，而王冲则是无法表达什么，于是办公室就静了下来，最后王冲打破了这种陷入僵局的安静， “嘿！你瞧，我还没放弃呢。 ”
“王厂长，假如李总说我们已经完了……”老李眼睛直直地盯住王冲的眼睛。
“他没这么说，我们还有时间。 ”
“多少时间 ?”老李问。
“四个月。 ”王冲说。
老李禁不住苦笑了起来， “算了吧，王冲，我们绝对办不到！”
“我说过我不会放弃。 ”
足足有一分钟，老李没有说任何话，只是坐在那儿，不确定王冲说的话的真实性。最后，只好认命地说： “好吧，我会尽量帮你，但是……”
老李没有把话说完，只把手一挥。
“我很需要你们的帮忙。首先，请你们暂时不要跟任何人谈这件事。”
“好，但是你知道不可能保密太久！”
王冲知道老李说得没错。
“那么，你打算怎么样挽救这座工厂呢 ?”老李问。
“就是要弄清楚我们该做哪些事情才能继续生存下去。 ”王冲说， “我们已经知道了一些之前没有注意到的一些东西，我们找对了方向，接下来我们要想办法做到。 ”
……
下班的时候，王冲提着电脑包从车间穿过，看到维修区几个员工正在搬运制品，将卡板上一箱一箱的制品搬运到另一个卡板上，然后将装满制品的卡板拉到另一个区域集中摆放。
王冲实在看不出这样工作的目的，于是走过去，问其中一个员工， “你们这是在干什么？”
见到王冲问自己，这个员工有些局促，放下手中的箱子，赶紧说： “今天下午工厂 5S 检查，说我们的返修品没有放置在规定位置，被记了 5S 问题点。李主管命令我们在下班前要将这些返修品放置到规定位置。 ”
王冲点点头， “好了，你们忙吧！”
一边走，王冲一边想，在员工搬运这些制品的时候，他们确实是在做事，而他们的出勤工时也会算在直接人工工时里面。但是，他们有增加工厂的产出吗？
很明显没有。
从今天下午刚刚领悟的工厂整体效率来看，这种做法的效率就是零。
王冲真想回去告诉他们的工长，想办法让这几个员工真的生产出一些东西。
但是，不容否认的是，他们的这种做法是在改善 5S 问题，又或者他们目前真的无事可做，才来搬运这些制品的。


作者有话要说：
——关于企业效率的提升
从效率的公式来看，提升效率，无非是两个方面，产出和投入！所以，投入增加会降低效率，产出减少也会降低效率！所以，提高效率，无非是两种途径：提高产出，减少投入。

第八章 “被”郊游

上午小艾打电话过来，难得“老佛爷”主动打电话过来，王冲很兴奋，自从上周周末放了小艾的鸽子，小艾还是第一次打电话过来。
这段时间，王冲每天晨昏定省，坚持做到早请示、晚汇报，坚决执行“一个中心，两个基本点” ，甚至已经达到“两个凡是”的境界。
不可否认的是，虽然小艾的态度依然有些冷淡，但是，正在慢慢好转，今天小艾主动打电话，已经证明了王冲前段时间的工作卓有成效。
“王冲，我们公司最近工作不是很忙。我部门的同事决定这个周末去郊外自驾游，大家都会带家属，我就看看你有没有时间？”
“周末啊？我还不知道啊！要查一下——”
王冲每天的时间不够用，甚至周末在王冲的眼里都是星期六、星期七。即使面对小艾的合理要求，王冲还是要确定一下是否有工作安排。
“你要忙你就忙吧！我一个人去就可以了。 ”电话那头，小艾冷冷地说。
小艾的情绪变化很明显，言语之间的冷意王冲可以清晰地感受到。面对自己和小艾之间刚刚好转的关系，王冲可不想让自己先前的努力毁于一旦，在这种情形下，小艾合理的要求高于一切。
于是，王冲赶紧答应， “别啊，不忙，有时间，绝对有时间！周六还是周日？”
“周六，早上六点出发。 ”小艾的注意力果然被成功转移。
“好的！到时我一定努力表现，伺候好‘老佛爷’！”
王冲心里对活动的组织者满腹牢骚，大热天的去郊游，摆明了嫌天气不够热，真是无语啊！只是，现在不是发挥个人英雄主义的时候，组织利益高于一切。
“我们中午到了那里先自由活动，烧烤吃东西，下午还要……对了，烧烤你想吃什么？我跟他们讲。 ”小艾的注意力已经完全沉浸在了对郊游的期待上。
“没关系，我好养，媳妇烤什么，我吃什么，最主要是媳妇烤的。 ”王冲不忘拍一个小小的马屁，虽然一直没敢告诉小艾，她的手艺真的不敢恭维。
“只要你敢吃，我就敢烤。 ”小艾把不畏困难、勇于进取的精神发挥到极致。但下一句就差点把王冲吓趴下，“我给你烤鱼吃吧？”
“媳妇，还是烤点蔬菜吧！你知道我不怎么吃肉的。 ”王冲心里一阵发苦。鱼不熟的话是要拉肚子的，但蔬菜不会，熟不熟无所谓。
……
和小艾腻歪了将近 20 分钟，终于让老佛爷心满意足地挂了电话。看来自己周末要好好表现了，前提是要将工作完成。
查看了自己的工作安排，为了愉快的周末，工作计划中的项目需要提前了，王冲又一头扎进了工作中。
……
下午开周会，对各部门有关上周的工作进行了总结，同时讨论了下周的工作计划。周会结束的时候，王冲想到了 CD-7 增产的进度问题，毕竟已经过去半个月了，相关的改善措施应该也差不多该有成效了。
“最近 CD-7 的产品的生产状况怎么样了？”这是每周周会压轴的一个议题。
“现在马上就要进入 7 月中旬了，但是人员离职率还是很高啊！虽然我们已经尽力挽留或设置离职门槛，但对于一些 90 后而言，如果想离职的话，工资都可以不要，说走就走。不过，我们一直在努力给 CD-7 产品的生产创造条件。人员补充方面会优先满足 CD-7 的订单生产。 ”老李有些无奈地汇报制造的状况。
80 后、 90 后的员工， 相对于 70 后的员工， 生长的环境无疑优越很多， 他（她）们更多推崇的是个性张扬。只是对于工厂来讲，员工的管理难度会增加不少，员工的流动率也会增加。
王冲笑了一下， “先这么处理吧！如果需要额外的加班时间，向我汇报一下就可以了。对了，PE 和 IE 那边针对 CD-7 的产能提升进行得怎么样了？”
在 CD-7 的增产工作中，非常重要的一项工作是针对效率进行改善。这也是减少员工需求和减少投资的一个重要措施。
看到王冲的目光投向自己，李响竟然有些局促，这让王冲有一丝不好的预感，依据李响的性格，如果效果不错的话，这小子绝对会踊跃发言的。
王冲的预感很快就变为现实，李响挠了挠头发， “关于产线的工位和 Layout优化方面，进行的状况并不是特别理想，虽然作业员对作业习惯的改变没有太明显的抵触，但推行起来确实还是有些难度。当然了，在方案制订的时候，也有考虑不够完善的因素，所以，改善的状况并不理想，大概有 8% 左右，只有目标的一半。 ”
“那设备改善呢？”王冲追问。
李响有点无奈， “我昨天才和供应商确认过，供应商反馈由于这段时间设备需求的厂家比较多，他们也很忙，所以进度可能要晚一点。不过，我已经催他们了，他们说会尽力在八月中旬将我们的设备赶出来。 ”
CD-7 的订单增产中，人员、改善、设备导入方向都不理想。尤其是设备方面，即使八月中旬能够按时交货，工厂还要进行调试，这也要一段时间。
王冲得出了一个可怕的结论：按照目前的状况，CD-7 的订单对工厂来讲，无异于一个天大的馅饼 — 不吃会饿死，吃了会撑死，横竖都是死！
李响坐直身体，有些尴尬地提议： “王厂长。现在的改善进行得不是很顺利，关于 CD-7 的增产，我们之前省掉的那两条生产线，还是要投资的……”
王冲一摆手，打断了李响。李响说得很简单，在改善不顺利的情况下，最好的选择就是将之前省掉的再补回来。
但如果这个困难都不能解决，要在不到四个月的时间大幅度改善工厂的盈利状况，就更加无异于天方夜谭。这个坎一定要迈过去！
“还有没有更坏的消息了？”王冲尽力让自己平静。
CD-7 的增产对应工作进展诸多不顺，会议室里一时安静了下来，气氛显得有些沉闷。
工厂竟然会为了订单增加而发愁，这在之前的几年里，是不能想象的事情。
但是时过境迁，工厂竟然真的遇到了。
终于，王冲还是听到了一个好消息，是 QE 主管黄珊带来的， “品质方面的改善进行得还差强人意，经过相关措施的实施，FPY（直通率）已经提升到了 87%，比上个月高了 5% 左右。 ”
“还好，总算听到了一个还不错的消息。还有没有其他情况要说明的？”
众人沉默不语，王冲大手一挥，高声喝道： “接下来的工作重点——改善，改善，再改善！务必要将 CD-7 的效率提上去。 ”
接着话音一转，轻声说道： “还有一点！各位，明天我将陪媳妇去郊游，拜托各位将工作务必做好，明天不要打电话骚扰我，为了小弟的幸福，请支持！”
……
周六早上六点，坐在车里，王冲一路上哈欠不断，倒不是说王冲的夜生活多不知节制，而是严重缺少睡眠。不过同车里的几个人看着王冲的眼光就多多少少有些异样，顺带着王冲腰部也被小艾温柔的小手问候了好些次。
汽车一路行驶，渐渐离开市中心，打开车窗，清新的空气扑面而来，看着郁郁葱葱的绿树，深深嗅着青草的气息和各种野花的香气，不觉间，王冲这段时间紧绷的神经也慢慢放松了下来。
“经纶世务者，流连忘返。 ”也许就是这个感觉，心灵的空旷让王冲的状态也一下子好了起来，心旷神怡啊！
两个多小时之后，车速慢慢降了下来，停在了一片小树林的旁边，终于到达了目的地。
这简直是一块风水宝地啊！绿树成荫的草地上盛开着各色不知名的野花，树叶轻摇间，一阵阵凉风袭来，其间还有阵阵水气，令人神清气爽。早上的太阳光照在身上，没有炙热，反而有种暖意，在广州竟然可以感受到这样清爽的上午，真的很享受啊！
大家将车里的吃喝用品及烧烤用具搬下来之后，就是自由活动了。
王冲今天就是“三陪”：陪吃、陪喝、陪玩，整个就是小艾的跟屁虫，跟在小艾后面时不时插科打诨。
小艾今天非常高兴，在草地上跑来跑去，忙得不亦乐乎。
小艾采野花，王冲打趣道： “路边的野花不要采啊！”
小艾一个白眼丢了过来： “不采白不采！”
见小艾抓蝴蝶，王冲又好心提醒： “不要招蜂引蝶呀！我会吃醋的。 ”
小艾嗔道： “就许你拈花惹草？想吃醋就吃吧，酸死你拉倒！”
……
小艾和几个女孩子一起采野花，要编织一个花环。王冲彻底无所事事了。
见小艾玩得很开心，王冲转身向河边走去。河水很清，也很凉，王冲捧起水洗了一把脸，抬起头，看到不远处还有几个人坐在河边的草地上聊天，但吸引王冲的却是那缭绕的青色烟雾，烟民啊！
王冲走过去，掏出一支烟点上，加入了他们的行列 — 侃大山（俗称吹水），侃完大山侃小山，最后就是侃小土包了。
聊了一阵，王冲向四处看了一下，想看一下小艾在干什么，很明显，工作进度很可观，小艾的花环编织工作已经接近尾声了。
收回目光的时候，突然瞥到了远处河流转弯处，一艘船似乎正在忙着做什么。
作为纯粹的北方爷们，王冲对船的了解实在是不敢恭维，于是他好奇地问道：“那艘船在那里干什么？”
“呵呵！那艘船在清理河底的淤泥。 ”回答王冲问题的是老彭。
老彭，是小艾所在部门的经理，今年四十多岁，典型的广东男人，有些黑，个头也不高，身体有些发福，是挺随和的一个人。
“清理淤泥？”王冲有些纳闷， “河水很清啊！为什么还要清淤呢？”
听见王冲这个北方的旱鸭子问的菜鸟问题，老彭大笑了起来。
王冲当然不明白为什么老彭笑得这么开心。老彭也没有让王冲久等，笑着说：“这个问题你算是问对人了。我不是什么专家，但把你这种菜鸟级别的领进门还是绰绰有余的，反正闲来无事，我就给你补补课！”
经过交谈， 王冲才知道， 原来老彭还是一个业余的专业人士。大概是两年前吧，老彭对这一领域没来由地产生了浓厚的兴趣，还查阅了大量的文献资料。
见老彭有意传道授业，王冲赶紧掏出烟递给老彭一支，自己也点了一支。
老彭深吸了一口烟，缓缓吐出来， “专业的术语啊计算啊什么的，我就不在这里显摆了。河道在初形成的时候，就已经决定了河槽容纳的流量了。但是，河水流过时，会从上游冲击下来泥沙，到了下游，由于地势平坦，河水的流速会降低，河水中携带的泥沙就会慢慢沉淀，并在河槽中淤积，河槽实际容纳的流量就会减少。当然，如果是专业人员，他们还要统计并计算输沙量啊什么的。如果仅仅考虑定性的，大概就是这样了。尤其到了夏季，你应该体会到了，广东这里的雨水比较充足，雨量也大，经常会造成河水暴涨，使岸边的泥沙顺流而下，由于地势平坦，河流的速度就会降低，泥沙也就会慢慢沉淀下来，尤其是前面的那个转弯处。 ”
老彭指着远处正在进行清淤作业的船只所在的位置， “河水在那里会转弯，泥沙淤积就会更严重，减少河槽所能容纳的流量，甚至淤塞河槽，当下次洪水来的
时候，就会形成水患。泥沙淤积严重的话，会抬高河床，严重阻碍泄洪。就以黄河为例，被称之为‘地上悬河’ ，黄河下游 800 公里的地上悬河堪称世界之最，悬河河床高度，相对于两岸河堤之外的平原，现已高出 3~5 米，开封附近的河段达10 米。就是因为淤积的泥沙不断抬高河床的缘故。所以，淤泥这东西平常看起来没什么，但实际上危害很大啊！”
作为一个“旱鸭子” ， 听到老彭的言论， 让王冲对于河流有了一个全新的认识，确切地说是对淤泥有了一个全新的认识。
老彭盯着远处的河面，深吸了口烟，弹掉了烟头上一大截的烟灰，一腔悲天悯人的气息油然而生，王冲不禁感慨 — 高手在民间啊！
怕王冲不理解，将黄河作为典型的案例讲给王冲，在这个过程中，老彭还引经据典，着实给王冲上了一堂历史课。
最后，老彭拍拍王冲的肩头，总结说： “所以，不要小看清淤，这绝对是关系到国计民生的大事。轻则影响家庭幸福，重则影响社会稳定国家社稷啊！”
老彭指着远处的清淤船， “王老弟，你可别小看这清淤的工作，可是大有学问的。 ”
王冲并不以为然，清淤？不就是挖沙呗！这能有什么技术？实在不明白这中间的学问在哪里。
看到王冲的神色，老彭也不点破，解释说： “这清淤可是技术活，所谓‘清淤’，是指清理的对象就是‘淤泥’ 。所以，清淤不是乱清一气，而是要针对淤泥的位置和多少有针对性地进行清理。淤泥多的地方，就要重点清理，而淤泥少的地方，可以少清或者不清。否则，不分轻重缓急，没有目标，没有重点，清淤只能是劳民伤财，但对河道的流量没有半毛钱的帮助。 ”
王冲理解了，指着远处的清淤船，举一反三， “你是指那个清淤船作业的位置吧。河道在那里转了一个急弯，泥沙在那个地方就很容易沉积而且沉积的最多。所以，那里就是清淤的重点。这样就可以实现 — 仅仅清理一些重点河段，保持整条河道的畅通。 ”
老彭点点头，颇有感触道： “所以，毛爷爷说做工作一定要从实际出发，抓主要矛盾，这都是金玉良言啊！”
对啊！抓主要矛盾！
听着老彭发人深省的真知灼见，王冲感觉自己似乎领悟了什么，但仔细想来，似乎又什么都没有抓住，好像又差了什么，总感觉眼前好像蒙了一层白纸一样，让自己看到光明，但又很模糊。
王冲正在憋屈郁闷中挣扎的时候，彭嫂走过来，一巴掌拍到老彭背上， “看你那熊样，你说了那么多，不就是想说明一个基本的等式嘛：
河槽容纳的流量 = 淤泥等原因占据的流量 + 河槽的实际流量
这么一个简单的 1+1=2 的等式，硬是让你说了半天，你嘴巴不干啊？”
老彭正在挥斥方遒、意气风发的关头，被彭嫂一巴掌拍在了后背上，花了半天时间营造的世外高人的形象谈笑间灰飞烟灭！
之前听小艾说过，老彭的老婆 — 就是现在一巴掌将老彭打回原形，颇有如来神掌功力的这位——是一个小学的数学老师，讲课生动，栩栩如生，深入浅出，深受学生欢迎。王冲还逗小艾说将来有了小孩，可以送到她所在的学校念书，被小艾猛臭了一顿。
不过，现在王冲终于领教了彭嫂的深入浅出 — 一句话就差点将老彭噎死。
老彭被老婆打断，没有一丝不高兴，反而满脸笑容， “老婆真厉害！真不愧是传道授业的，浅显易懂，深入浅出，精辟！你说我想了这么长时间怎么也没有达到你的境界呢？”
老彭一个马屁拍了过去，彭嫂自然笑面如花，非常开心地笑纳。
王冲向老彭竖起大拇指。
“准备吃烧烤了！”一位美女在烤炉旁边招呼大家过去。
“走，吃烧烤了。 ”老彭大手一挥，顺势将手中早已掐灭的烟头扔了出去，转头问偎在自己身旁的彭嫂， “老婆，你吃什么？我烤给你。 ”

作者有话要说：
我眼中的精益——从IE的角度看精益
要讲述精益生产话，市面上讲述精益生产的书籍已经非常多了！但是，很多人的感觉恐怕仍旧是“雾里看花”吧！
今天，我想换另外一个方式来讲精益生产，换一个大家都能接受的——IE方式来讲述精益生产，相信可以让大家在最短的时间揭开“精益生产”的神秘面纱。
我们来看IE的逻辑。首先我们知道，企业投入的资源不可能不肯能小到零（除非企业破产），小到什么时候就算好的呢？
IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需求，称之为标准用量。这部分用量代表了企业现有工艺水平下的最好水平，是企业的极致。除非工艺发生改进，否者这部分的用量不可减少。
在实际生产的过程中，如果没有任何异常的干扰，产线的产能应该是围绕标准产能上下波动的。
但是，我们都说不如意之事，常十有八九。生产也是这样，在实际生产过程中，经常会有各种异常发生，材料品质异常、材料供应不及时，设备故障、人员请假、新人等等这些异常在生产过程中都会发生，异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。
异常的发生导致浪费，使企业实际投入的资源要大于标准资源需求。因此企业实际投入的资源包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：
实际消耗资源=标准消耗+浪费
异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。就是要不断消除浪费，降低成本！
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
从这个来看，似乎精益生产真的完美了，真的是这样吗？可以继续往后看！

（题外话）
说到这里，很多IE的同事要跳脚了，怎么回事？精益生产比IE还要全面，为什么我们不直接学习精益生产，学IE干什么？
我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并不神秘，要想真正做好精益生产，离开IE是不可能的。
为什么我这么笃定？我是有理由的。要执行精益生产，首先要进行标准化工作，标准化的好坏。直接决定了企业精益生产的起点，而要制定优化的标准，就离不开IE。
甚至，就连精益生产中最简单的5S，真正要做好的话，仍然离不开IE，比如，在进行车间级别的5S时，物料摆放的合理性要从整个车间的物流规划来做，才能实现整体的搬运距离最短，这个工作也只有IE才能干好。至于5S的细节，比如产线内部的5S或者办公5S，这是属于工位布置的，合理与否要取决于什么？相信做IE的非常清楚。
说到这里，很多的IE同事会有一个问题——那库存呢？精益生产一直主张消除库存的，追求“零库存”，但是IE好像没有。
关于库存，确实是浪费。事实上，关于库存，也是企业效率的一部分。大家可以考虑一下，对于企业来讲，库存的存在，增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有增加。这种情况下，企业的效率反而降低了。所以，企业一定要降低库存。但是，在降低库存上，方法可以有很多种，并非只有一种。
，从企业的投入与产出的角度来分析生产、库存与销售的关系（效率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是生产效率，还是那句老话——心有多大，IE就有多大！）。
如果大家觉得没有看懂，或者有疑问，没有关系，我们马上就会进行详细的解释！
我们慢慢往下看！

第九章 多么痛的领悟

王冲走到在烧烤炉旁边忙得不亦乐乎的小艾身边，帮她理了一下被风吹得有些散乱的头发，柔声问道： “要不要帮忙？还是我来吧？”
小艾头也不抬，继续用竹签将手中的韭菜串起来， “不用，马上就好了！烧烤不用我们动手，有高手亲自操刀，我们只要负责吃就好了。 ”
王冲拿了两罐啤酒，走到老彭边递给他一罐，顺势坐在老彭旁边。等两个人喝完啤酒，小艾就端来了一大盘的烧烤和几罐冰冻的啤酒。
炎炎夏日中阵阵凉风习习，吃着烧烤，喝着冰冻的啤酒，和周围的人聊着无关痛痒的话题，聊到开心处就开怀大笑，时不时再吞云吐雾一下，真的是神仙般的日子啊。
众人聊得很开心，王冲也偶尔插上两句。但大多数时间，王冲的脑子里还在回顾着老彭和彭嫂的话，以及刚刚获得的如同昙花一现般的还来不及捕捉的灵感。
作为 IE 出身的王冲，不禁联想到工厂中的实际状况。IE 依据产品的生产工艺，制订出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必需的，是合理的部分。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。这就好像河槽容纳的流量一样。
但是，不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工，在实际生产过程中， 产能总是波动的， 而且会遇到各种各样的异常， 比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的，人员方面的，甚至是管理方面的，这些异常都会导致实际产能低于标准产能，导致浪费工时的产生，从而造成工厂的实际生产工时增加，这部分工时是浪费工时，是需要被消除的部分。
这些浪费工时就像河流中的淤泥一样，淤泥会导致河流承载的流量减少，而浪费会导致工厂投入工时增加，产出减少，从而导致工厂的效率降低。
那么，彭嫂总结出来的公式也同样适合工厂：
标准工时 + 浪费工时 = 实际生产工时（直接生产工时）
依据这个等式，自己在月度报告中遇到的问题也就可以解释了。自己的工厂上个月 38 万个直接生产工时中，标准工时 23 多万个，这样算起来，浪费工时不是就有 15 万个？而不是工厂在异常工时管理中统计的 4 万个异常工时。
天啊！原来自己工厂中的效率浪费竟然这么高！
为了提高效率，工厂一直在努力进行设备导入工作，其最终的目的无非就是为了降低标准工时，从而降低生产产品的实际生产工时。
但是从实际工时构成的等式来看，导入设备最直接改善的是标准工时，导入设备减少了标准工时部分，而工艺改善、线平衡的改善、治工具的改善等等也都减少了标准工时部分。
设备导入确实降低了标准工时，这个从标准工时不断升级的版本中可以看出来，从而可以得到标准工时在不断降低的结论。我们也一直认为只要导入设备或工艺就可以减少直接生产工时。但是实际呢？
当工厂把作业员重新安排工作之后，生产工时只是被转移了，并没有被清除。就像河道中清淤一样，如果清理出来的淤泥还放在河道中，河道的流量怎么可能增加？
那该怎么办呢？
清淤！王冲不禁想起了老彭关于清淤的重要性，淤泥不仅会减少河槽流量，还会抬高河床，地上悬河决堤之后的惨烈景象还在王冲脑子里闪现。工厂中的异常及其造成的浪费虽然不会导致洪水滔天的天灾人祸，但是会推高工厂的成本，侵蚀工厂的利润，让工厂亏损破产，自己的工厂不就是这样的状况吗？
降低浪费迫在眉睫！
自己之前的认识太狭隘了，这种认识导致自己在效率提升上片面地追求工艺改进，看来还要不断减少浪费，才能守住改善标准的胜利成果啊！
河流要不断地清淤，而且一定要有针对性，要重点处理淤积严重的地方，不然就会徒劳无功。这不正是非常符合“二八定律”的做法吗？很明显，作为企业来讲，要追求利润最大化，就只能集中有限的资源解决主要矛盾——首先消除重要的浪费，才能获得更大的收益！
作为 6σ 项目经验丰富的王冲，不由自主地想到了 6σ 项目解决问题的“快、准、 狠” 。 如果将工厂的15万个浪费工时当成一个大的品质不良项目 （二者很相似） ，那么，就可以通过完成一个巨大的 6σ 项目来改善工时的不良。
这 15 万个浪费工时，是由于各种不同原因的浪费造成的，但，这些浪费的影响肯定是有大有小的。依据“二八定律” ，20% 的主要的浪费就占据了浪费工时的 80%。
依据 6σ 的项目经验，并不需要同时对所有的浪费项目都进行消除，只需要集中有限的资源，首先针对 20% 的重要浪费，用各种方法进行改善，就可以在最短的时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速提升工厂的整体效率了。
精益生产主张不断消除企业的浪费，不就是要消除由于各种异常导致的浪费吗？比如导入 TPM 和“自働化” ，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED（快速转模）是为了减少转换对生产的影响，而提高材料的品质可以减少材料异常对生产的影响，保证材料的交期就可以减少材料的等待对生产的影响……这些不都是消除浪费吗？
这让王冲不禁想起半个月之前和以前的老大王易山关于精益生产和 6σ 的结论。如果能够针对主要的 20% 的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实行精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？
想通了这些道理，就像在黑夜中行走看到前方的灯火，那种兴奋自然不言而喻。但是想到自己工厂的状况，王冲发热的脑子慢慢冷静了下来。
就这段时间工厂的状况来看，很明显没有消除主要浪费，毕竟“坚挺”不佳的运营状况就是最有利的证明！
回想自己最近每天陷入各种问题与危机之中，忙得焦头烂额，忙得差点众叛亲离，但是结果呢？工厂的状况并没有改观，李总要在三个多月之后关闭这个工厂的决定足以说明一切。
要在三个多月的时间内改变工厂的盈利状况，依据“二八定律” ，只有解决重要的 20% 的主要的浪费才有可能！
想通了其中的关键，王冲兴奋异常。但是，紧接着一个巨大的问题横亘在他面前。所有的品质改善（尤其是 6σ 项目改善） ，都是在所有的不良项目和不良数据清晰明了的前提下进行的。当然了，品质的不良数据收集相对简单，毕竟，不良品就放在台面上，争议很小。
但是，想到工时数据，王冲暗自叹了口气。黑洞啊！对 15 万个浪费工时，工厂只统计出 4 万个，仅是所有浪费工时的 20% 多一点。对于仅仅已经统计出来20% 的浪费，也存在诸多的争议，想想早会上的刀光剑影就可以清楚了。如果他们知道实际浪费工时的信息之后，会不会有一丝羞愧感？
现在连这些浪费工时在哪里都不知道，何谈消除主要的浪费？敌人的影子都不知道在哪里，这个仗怎么打？
看来如何准确全面识别生产过程中的浪费要成为接下来工作中的一个重点了，而且速度要快啊！
上班之后，要赶紧催 IE 把上半年每个月的标准工时计算出来，看一下浪费的推移状况，对浪费有一个全面的认识。
王冲不禁有些庆幸，还好公司有IE，已经制定了标准工时，要不然，即使自己明白了这个道理，恐怕也无力回天了！要在短时间内建立产品的标准工时，无异于痴人说梦！
对于已经统计出来的数据部分，不管怎样，还是要用起来啊——运用“二八定律” ，先针对已经认识的浪费部分进行重点清理！这样，工厂投入的工时才能迅速减少，工厂的效率才能快速提升！
对！就是这样！
王冲兴奋地用力挥了一下手臂，手中的啤酒罐突然传来的离心力将他拉回了现实。王冲猛然用力紧握，啤酒罐在他手中瞬间变形，啤酒四射飞溅，洒了坐在旁边的老彭一身。
老彭吓了一跳，小艾赶紧从随身携带的小包里掏出纸巾递给老彭，老彭放下手中的烧烤，接过纸巾将衣服上的酒渍擦了擦，只是衣服上还是留下一点一点的淡黄色的痕迹彰显着王冲的“功劳” 。
小艾很不高兴，沉着脸拍了一下王冲的胳膊， “你干什么呢？发呆都有十几分钟了，我不想叫你，就是想看一下你到底能发呆多长时间。还一惊一乍的，搞得别人满身都是酒渍。 ”
“没事，没事！”老彭赶紧打圆场，无所谓地笑着， “刚好可以凉爽一下！”
看看被殃及池鱼的老彭，王冲也意识到自己的错误，赶忙道歉道： “不好意思啊！彭哥。听了彭哥彭嫂大道至简般的阐述之后，联想到工厂的一些状况，有了一些感悟，所以，就有些……情不自禁！”
“王冲，你有意思吗？好不容易出来玩一次，还扫大家的兴。 ”小艾冷着脸指责，王冲刚才的冒失让小艾很难堪，尤其是听见王冲又讲工作的事情，不禁有一丝火气。
“没事。我信口胡诌了几句都能让小王顿悟，我也非常想知道小王一朝悟道，到底悟出了什么？”老彭接着王冲的话题说下去，缓和有些紧张的气氛。
兴奋的王冲没有注意到小艾的兴致低落，兴奋地说： “彭哥，是这样的，我所管理的工厂遇到了一些困难……”
王冲将自己工厂的状况，挑了一些能讲的和老彭分享了一些，同时，兴高采烈地和老彭分享自己刚才领悟出来的东西。面对王冲的兴致勃勃滔滔不绝，小艾则兴致缺缺，神情落寞，站起身帮王冲他们重新拿了一些烧烤和啤酒，便去和其他同事聊天去了。
“其实，彭嫂的那个等式对我触动很大啊！这个等式，解决了我之前一直没有理清楚的困惑，就是浪费。通过这个等式，可以得出一个结论， ”王冲顿了一下，加重了音调，最后总结性地说： “浪费就是实际用量中超过标准用量的那部分用量，简单的理解就是，超过标准的就是浪费。标准是浪费的前提和天平——没有标准，就不能识别浪费！”
在和老彭交谈的过程中，王冲有了更深一层的领悟。在材料方面，依据产品结构做成产品的标准材料需求表（俗称 BOM） ， 但是， 生产过程中， 会有品质异常，材料的实际用量需求会大于 BOM 中的数量，超过 BOM 中的数量部分就是浪费的材料用量。
设备方面不也是如此吗？对于前工程来讲，由于主要靠设备作业，往往采用一个作业员操作几台设备的状况。这种情况下，当生产因为异常而暂停时，虽然对人员方面有些影响，但最主要的影响还是设备方面。很明显，设备的实际运行工时中，也包含了标准工时和浪费工时两个部分。这个等式也是适合的。
对！也就是说，彭嫂所描述的等式不光可以用在工时管理上，原材料、设备、人员等方面也都适合。如果推广开来，用在企业所投入的各种资源上，上述的等式就变成了：
标准用量 + 浪费用量 = 实际用量
有了标准之后，可以将企业中各种资源的浪费列出来，针对大的主要的浪费集中精力进行清理，势必会有事半功倍的效果。这也就是“二八定律”所要求的。
但如果没有标准的话，王冲想到，根本没有办法知道浪费到底有多少，主要的浪费是什么。这种情况下，还是消除七大浪费吧，胡子眉毛一把抓，抓住什么算什么。
听了王冲的话，作为部门经理的老彭也有一丝感悟， “你是说标准给实际工作的好坏提供了一个判断的杠杆。 ”
王冲点点头，喝了一口啤酒， “事实上，要制订标准很简单。彭哥，我是 IE出身的，对这块很熟悉！你可以去人才市场上招聘 IE，花几千大元就可以雇到经验丰富的 IE 人员，他们完全有能力帮你制订出符合实际状况的标准……”


作者有话要说：
——效率改善与品质改善体系的融合（精益六西格玛要怎么推行？）

在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对次要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！

洋洋洒洒，王冲发表了近两个小时的高谈阔论，工作上曙光在望，让王冲有一种不吐不快的冲动，而老彭的好奇让王冲那迫切要找人分享的冲动欲望得到了释放。
王冲正沉浸在指点江山的酣畅淋漓之中时，老彭突然间拍了拍王冲的肩膀，“老弟，虽然我对你说的这些知识很感兴趣，而且对我的工作也有很大的触动，回去之后，我也会考虑在部门推动标准化，到时候少不了要你指导一下。但我不得不提醒你，小艾有些不高兴了。等有时间我再和你详细讨教一下。你现在还年轻，有冲劲、有奔头是好事，但是也要学会停下来看一下身边的景色，关心一下身边的人。 ‘人生得意须尽欢，莫使金樽空对月’啊！不要等到老了之后才后悔。 ”
老彭指了指远处坐在河边的小艾。顺着老彭指着的方向看去，小艾一个人坐在河边，双手抱膝，静静地看着水波涟漪的河面，显得越发恬美。只是那种静让王冲心疼，王冲和老彭他们打了个招呼，站起身向小艾走去。
王冲在小艾身边轻轻坐下，关切地问： “怎么了？一个人坐在这边。 ”
“聊完工作了？”小艾眼皮不抬，盯着河面，问坐在自己身边的王冲。
“嗯，对不起！”王冲伸手想揽小艾的肩膀。
小艾轻晃了一下肩膀，进行无声的抗议，王冲无视这种拒绝，手还是坚定地放在小艾的肩头，并顺势将小艾拉到自己怀中，小艾也不再坚持，只是神色不见波动。
“今天的烧烤真的不错！没想到夏天还有这么好的一个地方。 ”王冲挑了一个开心一点儿的话题。
“是吗？我没觉得。 ”小艾语气平平地说道。
“好了， 我们出来玩， 我知道这次都是我不好！”王冲伸手揉了揉小艾的头发，表示抱歉。
小艾没说话，只是静静地坐着，而王冲也就揽着小艾静静地坐着，看着粼粼的河面。偶尔几声鸟鸣，让环境显得更加幽静。
此时的王冲，内心还没有从之前的高度兴奋中平静下来，在这种环境中，心思不由得又活动起来。
他不由地想到自己刚刚想明白一半的东西。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面。标准反映了企业的工艺水平，而工艺恰是企业的硬件，如果工艺先进，则标准用量低；如果工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。
对于同行业中的企业来讲， 当大家的工艺水平相差无几的时候， 管理水平——针对浪费的管理——就成为制胜的关键。
王冲突然想到了 x-y 轴线图，与之类似，前面的等式也可以划分为类似于 x-y的轴线图，从而划分为四个象限，也许可以更加清晰地描述工艺与利用水平的关系。


第一象限：标准用量小，浪费用量小：说明企业的工艺水平先进，工艺的利用水平也高。
第二象限：标准用量大，浪费用量小：说明企业的工艺水平落后，工艺的利用水平高。
第三象限：标准用量大，浪费用量大：说明企业的工艺水平落后，工艺的利用水平也低。
第四象限：标准用量小，浪费用量大：说明企业的工艺水平先进，工艺的利用水平低。

当工厂不断地消除浪费，非常理想的情况，就是将浪费工时消除到零的状态，这时直接生产工时就等于标准工时，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。
标准工时与实际生产工时的比率就是效率的良率。和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时就越少，工厂的效率就高；反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时则越多，工厂的效率就越低。
很明显，自己管理的工厂中，效率的良率太低了。减少浪费，提高品质良率迫在眉睫啊！相对来讲， 消除浪费总比改善标准简单很多， 毕竟， 改善标准是创新，而消除浪费只能是改进，二者在难度上的差距还不是一般的大。
……
小艾突然指着河面， 兴奋地大叫， “你看—— ， 那儿有条鱼！好大！快看！快看！”
等王冲回过神顺着小艾的手指方向看过去，却是空空如也，仔细看了几遍，什么也没有发现。
“什么啊？”王冲一头雾水。
“没什么。 ”小艾低头不说话了。
王冲意识到自己应该是又错过了什么。
“王冲，我们认识几年了？”没来由的，一直沉默的小艾突然问了一个让王冲不明所以的问题。
“差不多十年了吧！怎么了？”王冲有些疑惑小艾为何有此一问。
“是啊！一眨眼十年零三个月了，时间过得真快！这段时间我越来越不自信，我不知道我坚守了十年的这段感情是否真的值得。 ”小艾越发的平静。
“我……”王冲一阵心慌，急忙想辩解。
“王冲，你别说话，让我一次说完。下次我不一定会有这样的勇气！尤其这半年来，你的工作越来越忙，忙得打个电话的时间都没有了，虽然我一直对自己说，你还是原来的你，你还是爱我的。但是，另一个更大的声音却在嘲笑我自己——别自欺欺人了，如果他真的在乎你，就不会对你越来越冷淡！事实上，我发现那个曾经的你真的变了，我们之间的距离越来越远，变得让我觉得你越来越陌生。周末都没时间陪女朋友吃饭逛街，好吧，我不怪你。但是，就连出来郊游你都忘不了工作，兴致高昂地和一个不是太熟的人谈论工作两三个小时，难道我就这么让你讨厌，让你这么不耐烦？”
“不是这样的……”王冲急忙否认。
“你先别说话。王冲，我累了，我也怕了。我们也都不小了，我想好好静一下，思考一下我们的将来。我给我深圳的同学小梅打了电话，一会儿坐车回去之后，我就直接去深圳了。你回去之后还是忙你的工作吧， 相信你应该还有很多工作要做！”
小艾说完，轻轻站起身，缓缓走开，没有一丝拖泥带水。王冲去抓小艾的手，被小艾轻轻避开。
王冲的脑袋突然有些发蒙，实在不能理解怎么一下子就变成了这样。小艾的性格王冲很清楚，她是属于那种外表温顺内心倔强的女孩子。别看平时很温柔，但是一旦决定了的事情，就是十头牛也拉不回来。当年，王冲的“准岳母”亲口这样评价自己的丫头：我们家这倔丫头认死理！一旦较真，十头牛也别想拉回来，绝对是到了黄河也不死心的那种！
王冲当年正是沾了这丫头倔脾气的光，小艾不顾家里的人反对，坚持要和王冲在一起。虽然直到现在，准岳母依然对王冲看不上眼。
但是现在，小艾的这种倔脾气爆发之后，王冲内心深处升起一种无力感。这个时候去解释，对小艾这种性格来讲，无疑会是火上浇油，会让小艾更加地坚定这种念头。
王冲真的黔驴技穷了。
王冲默默地掏出一支烟，摸出打火机，对准烟准备点上，平素非常好用的打火机这时却突然掉了链子，任凭王冲怎么点火都点不着， “咔嚓 — ”不堪蹂躏的打火机终于被肢解了，王冲一阵火大，怎么这打火机都是山寨的吗？
王冲愤懑地骂了一句，随手将打火机扔到了河里。嘴里叼着没有点燃的香烟，盯着河面上飘荡的打火机的尸体发呆。
王冲心中发苦，怎么好端端一次郊游被自己搞成这样？自己真的走火入魔了吗？还是真的如小艾所说，自己真的已经不再在意她了？如果在意小艾，真的会犯这种错误吗？从自己这段时间的所作所为来看，确实会让小艾觉得心寒，终归是自己不对。但是， 如何来挽救这段维持了十年的感情呢？如果不能挽救的话……
王冲不敢想后果，一股寒气从心底升起，慢慢地将王冲包围，让王冲有一种如坠冰窟的感觉。


——作者有话要说
好了，说到这里，接下来就是要汇总了，把企业的效率改善体系和品质改善体系进行融合！怎么融合呢？
且听下回分分解！

好了，今天我们将之前零星讲述的东西汇总起来，将效率改善与品质改善的体系结合起来，讲企业整体的改善体系：

第一部分：IE在企业中有不可或缺的作用！
“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：
“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）
“IE是测量工时的。”（也是外行）
“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）
……
如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE给出的定义好了。
这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。
其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。
很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。
当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。
也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”
那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）
改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。
——结论：IE是制定和改善标准的！
这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）
那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。
为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！
比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）
在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！
如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”（减少必要的合理投入来降低企业成本的，就是山寨）！
IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！
这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？
针对材料也是一样，就是BOM中的内容。
在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！
当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。
IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。
在这里，很多IE就会有困惑：
在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？
这是两个问题，我们一个一个来看！
怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：
（1）效率要高；
在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点）
（2）品质要好；
     在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；
（3）安全性要高；
     要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；
（4）成本要低。
所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。
所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。
至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。
讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？
我们往下看！
在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品的实际UPPH（Unit / (person*Hour)）与产品的标准UPPH有显著差异。
事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。
针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？
从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？接下来我们往下看！


第二部分：精益生产那些事！
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
但今天，我想换一个方式来讲精益生产，换一个大家都能接受的方式——IE方式来讲述精益生产，相信可以让大家在最短的时间揭开“精益生产”的神秘面纱。
我们来看IE的逻辑。在第一部分，我们分享了IE的一些理念，我们知道，企业投入的资源不可能不肯能小到零（除非企业破产），原因很简单。
IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需求，称之为标准用量。这部分用量代表了企业现有工艺水平下的最好水平，是企业的极致。除非工艺发生改进，否者这部分的用量不可减少。
在实际生产的过程中，如果没有任何异常的干扰，产线的产能应该是围绕标准产能上下波动的。
但是，我们都说不如意之事，常十有八九。生产也是这样，在实际生产过程中，经常会有各种异常发生，材料品质异常、材料供应不及时，设备故障、人员请假、新人等等这些异常在生产过程中都会发生，异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。
异常的发生导致浪费，使企业实际投入的资源要大于标准资源需求。因此企业实际投入的资源包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：
实际消耗资源=标准消耗+浪费
异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。就是要不断消除浪费，降低成本！
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于制定和改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
从这个来看，似乎精益生产真的完美了，真的是这样吗？且看第三部分。

（题外话）
说到这里，很多IE的同事要跳脚了，怎么回事？精益生产比IE还要全面，为什么我们不直接学习精益生产，学IE干什么？
我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并不神秘，要想真正做好精益生产，离开IE是不可能的。
为什么我这么笃定？我是有理由的。要执行精益生产，首先要进行标准化工作，标准化的好坏。直接决定了企业精益生产的起点，而要制定优化的标准，就离不开IE。
甚至，就连精益生产中最简单的5S，真正要做好的话，仍然离不开IE，比如，在进行车间级别的5S时，物料摆放的合理性要从整个车间的物流规划来做，才能实现整体的搬运距离最短，这个工作也只有IE才能干好。至于5S的细节，比如产线内部的5S或者办公5S，这是属于工位布置的，合理与否要取决于什么？相信做IE的非常清楚。
说到这里，很多的IE同事会有一个问题——那库存呢？精益生产一直主张消除库存的，追求“零库存”，但是IE好像没有。
关于库存，确实是浪费。事实上，关于库存，也是企业效率的一部分。大家可以考虑一下，对于企业来讲，库存的存在，增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有增加。这种情况下，企业的效率反而降低了。所以，企业一定要降低库存。但是，在降低库存上，方法可以有很多种，并非只有一种。
后面，我可以从企业的投入与产出的角度来分析生产、库存与销售的关系（效率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是生产效率，还是那句老话——心有多大，IE就有多大！）。

作者有话要说
——今天先分享一半，大家如果觉得说的不错，可以思考一下，明天我们接着说！
明天我们将讲述：
第三部分：品质改善与效率的区别与联系！
第四部分：品质改善与效率改善的融合（LSS）！（企业的改善体系）
第五部分：关于“融”的境界！（海纳百川，有容乃大！）
这部分是我理解的东方人（准确地说，应该是古人）的“道”的境界！

第三部分：原来品质改善与效率改善真的不一样！
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
事实上，在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到几年前考了BB）。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明（以下几点，如果看不明白可以跳过）：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单：
（1）D阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以突破性改善为基本点。
在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，这与精益生产追求“零浪费”的目标并无显著差异。
但是，品质改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，当品质持续地以消除最主要的缺陷为目标时，企业的品质改善道路就是最优化的（也就是捷径）。
（偷偷告诉大家——所有的品质人员都知道，不可能消除所有的品质不良，只是没有人说出来而已，这也是为什么品质人员一直关注主要不良的一个出发点。你想啊，既然我们不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）
事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源的特性的。
因为任何企业的资源都是有限的。这个资源包括了人、材料、设备、资金、能源等各个方面。比如人员，每个部门的人员是一定的，当这些人力在完成一个改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都是相同的。
所以，在资源有限的前提下，企业应该讲有限的资源投入到重要的20%的问题上，这也是二八原理。
好了，了解了品质改善的逻辑之后，我们再来看精益生产。且看下一部分！


第四部分 精益与6sigma要融合（LSS）？
——效率体系与品质改善体系的融合

在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对不重要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！

——题外话
新书《冲出重围》的事情，终于可以告一段落。机械工业出版社本来确定好说要十月份出版，但是，考虑到新书推广方面的一些原因，一直在推迟，直到元旦过后才推出，害的大家跟我一起煎熬了这么久！跪谢了！
眼看着新书就要出版，就好像等待我女儿和我儿子出生时的感觉！不得不说，很兴奋，当然了，更多的是紧张！
把心思从书稿中抽出来，终于有时间来回顾自己在这本书的这几年的心路历程，站在这本书的高度去思考很多的东西。这才有了上面的这些东西！
在制造业中，各种新工具、新理念层出不穷，关于这些新的东西，我们要怎么用？这些新东西背后有没有联系，相互关系如何？如何把这些新的东西融入到我们的制造业中？
古人说“海纳百川，有容乃大”！这句话放在我们的制造业，也同样合适！
“有容乃大”！“容”不是简单的包含，不是简单的搭积木，堆豆腐块！而是在系统中的融会贯通！
所以，“容”所代表的更多的是一种境界！（不得不赞，古人的智慧！）
（大家可能会觉得我说的东西很“玄”。其实，道理很好理解！就以最简单的IE为例，现在很多企业都设立了IE部门，但是，这些IE部门真的发挥了作用了吗？作用真的大吗？每个公司的IE所做的工作内容都大相径庭，能够满足我在IE章节中所描述的IE的目的需求吗？IE的目的——制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。大家想一下，很多公司对IE的应用还处于“包含”、“搭积木”的状态。IE当自强啊！）
当我们能够把这些新的东西融入到我们的制造业中，我们的制造业才能真正的由大变强！也才能够走适合我们自己的制造业之路！在这个过程中，会有更多的新理念、新方法的产生！到那时，我们的制造业就不再仅仅是吸收，还包含了创新和输出！
本来还要讲“TOC（约束理论）”的，但是，想想还是暂时hold住了。原因很简单！新的方法和理念很多，难不成我还要把所有的新事物都融合进来？
（卖个关子！TOC我肯定还会讲，当然不是现在，而且在讲解的时候，还是会按照我自己的逻辑！会融入到我所讲的话题体系中。）
这个工作我们大家可以一起做！还是那句话——“海纳百川，有容乃大！”

第十章 小试牛刀

周一，王冲打起精神，让自己热情饱满地来到公司。不管王冲原先多么期盼别人对于他在周末领悟到的东西表现出巨大的热情，但实际的结果是——王冲已经花了将近两个小时来解释自己的发现，一边解说，还一边在白板上书写，但是就快到午饭时间了，参加会议的 PE、MFG（制造） 、QE、PC 等部门主管还是呆坐在那里，一副无动于衷的样子。
王冲问道： “好，还有什么问题？”
他们似乎打定主意要沉默到底。王冲觉得自己快要凌乱了， “别这样，这就好像我刚刚发现一加一等于二，而你们却不相信我。 ”
王冲决定主动出击，而不再守株待兔，他盯着制造部主管，直接问道： “好，你有什么问题？”
制造部主管靠在椅背上，摇摇头说： “我不知道，王厂长，只是……这些是源于你郊游时候的一次顿悟而得到的灵感？”
“这又有什么不对？”
“没什么不对。但是，你怎么知道这些情况确实在工厂中有用呢？况且，这些东西，我并不觉得和之前的管理方法有什么本质的不同。 ”
作为从一线做起来的制造部主管，显然对这种理论性的东西不怎么感冒，并不认为这会对改变工厂的状况有什么帮助。
王冲指着白板上“实际用量 = 标准用量 + 浪费用量”的等式， 耐着性子说： “看这个等式，实际的用量会形成公司实际支出的成本，但是实际用量中超过了标准用量的部分是浪费的，对于公司没有任何好处，只能造成成本的上升。如果我们能够降低这部分用量，我们的效率会提升，品质也会提升；人工工时成本、材料成本、设备工时成本都会降低，设备需求也会减少。从财务上看，工厂的成本就会降低。 ”
但是王冲显然是高估了自己，因为，无论王冲如何“风吹雨打” ，老李都是岿然不动，“理论上是这样，但是你怎么就知道浪费一定很大呢？我们的员工是熟练的员工，工组长也都是有多年工作经验的，他们对产品和工艺非常熟悉。依据他们的经验，也完全可以把事情做好。况且，标准也是依据实际来制订的。我觉得二者之间的差距也并不明显啊。 ”
工程部主管李响左手托着脑袋，右手把玩着手中的笔，接口道： “对，你所说的道理并不晦涩，很好理解。但是，我真的觉得实际并没有你想象中那么美好。 ”
而且，很明显，老李并不乏支持者，尽管在王冲看来，PE 主管应该站在自己一边，而不是老李的一边。毕竟，IE 是由李响管的。
再争论下去，就变成了没有任何意义的口舌之争了。到这个时候，会议似乎陷入了僵局。
就在王冲还在绞尽脑汁，想办法说服老李他们的时候， “吱 — ”会议室的门被推开了，资材管理组的刘芳探进头来，转动着目光四处寻找，看到制造部主管的时候，视线终于停了下来。
她扬了扬手中的文件， “不好意思，打搅一下。李主管，可不可以签个字？产线需要领用副资材和消耗品。 ”
老李挥了挥手，示意她进来。刘芳手上拿着一叠领料单进来，老李看了一下，掏出笔，龙飞凤舞地在领料单上签署了自己的名字。
刘芳确认所有的单子都签过字之后，拿着单子转身出了会议室，关门之前还不忘朝大家笑了一下。
会议室一下子安静了下来。
工程部主管李响捏了捏鼻子，充当和事佬，笑着说： “从经验的角度上讲呢，我比较认同制造部主管说的。但是从技术的角度上讲，我更倾向于王冲说的，因为这种做法更科学。但是这样下去也不是个事啊，毕竟口说无凭是不是？要不然这样，我们找一个试点，试验一下，看看结果究竟怎么样，我们不就清楚了吗？”
实践是检验真理的唯一标准！对于李响的提议，王冲非常赞同，制造部主管也点了点头。
但是，要找这个该死的试点，还真不容易。试点的关键是要合理，试点项目不能太大，否则耗费的时间太长，但也不能太小，否则意义不大。这样一来，找试点的难度就增加了不少。
正在王冲为了试点费神的时候，老李的提议一下子就把这个问题解决了， “这样吧，刚才刘芳找我签文件的副资材部分的材料的标准，我仔细想了一下，我们是没有这方面的标准的。 ”
王冲一愣，怎么这部分的标准都没有呢？
“是这样的，这个事情说起来就是历史问题了。我们一直是采取‘用多少领多少的原则’进行资材管理的。资材管理组的这个刘芳已经在我们工厂服务了十多年了。她在生产线做了六、七年，后来开始做资材发放管理，对产品和工艺非常熟悉。 ”老李解释说。
出身 IE 的王冲觉得这个问题非常滑稽。由于现在 IE 和 PE 都是由李响管的，王冲不由疑惑地看着李响。
李响解释道： “是这样的，IE 从导入之后一直在做标准工时与 SOP（标准作业指导书）以及改善工作，对于 IE 的工作，基本上是制造部有需求会联络 IE。
如果现场没有需求，IE 就做这些工作。你之前在公司总部做 IE 副经理的时候，人手方面还很充足。但到了事业部下面的各个工厂中，最多也就是两三个 IE 技术员，技术力量不是很足啊。 ”
仔细想想，王冲发现自己当 IE 副经理的时候，还真的是一直在救火，几乎一直在专案之间行走，对于日常工作部分的规划还真的是少得可怜。至于各个工厂，两三个 IE 技术员，能够将布置的工作完成就已经非常不错了。
不过，这件事倒是提醒了王冲，王冲拍了拍手， “好了，历史性的东西我们就不再说了， 我们要向前看。你们都不明白我今天早上说的话， 但是假如我说得没错，那么我们在副资材上应该会看到同样的效应。副资材的实际用量会高于标准用量，而且，如果浪费很高的话，实际用量会比标准用量高很多，对不对 ?”
这一次倒是没有了不同意见，大家全都点头。
既然都没有意见，这次王冲决定要自由发挥了。王冲靠着办公桌双手环胸，淡淡地笑看着老李， “现在来打个赌，如何？”
王冲想要的很简单，要借着这个项目，惊醒在座的各部门主管，尽可能削弱后续改善过程的阻力。而这个“赌” ，就是催化剂。
老李看着面带不明意味笑容的王冲，不知道为什么王冲要找自己，本能地就想退缩。
看老李似乎有打退堂鼓的趋势，王冲不给老李退出的机会， “这样，我们就从资材部分着手，看一下浪费到底有多大。 ”
接着，王冲讲述了打赌的规则，收集之前三个月的数据。挑选费用最大的一种资材制作标准，看一下单位制品的实际用量与要制订的标准用量之间的差异有多大。实际用量呢，就按照前三个月的平均用量计算。为公平起见，标准由第三方——工程部的 IE 负责制订。
最后，王冲笑着说： “如果二者的差距超过 25% 以上，你就请我吃饭；如果小于 25%，我就请你吃饭。怎么样？”
王冲开出的条件很优厚，这反而让老李有些迟疑， “我承认，在资材的发放过程中，不可避免会有一些浪费。但是，应该不会有那么多吧？”
见老李不肯就范，王冲以退为进，进一步作出让步， “算了，我也不欺负你。提高到 30%，如果二者差距不超过 30%，我就请你吃饭；当然了，如果超过30%，你就请我吃饭饭。怎么样？”
王冲大幅度让步。在说出这个数据的时候，王冲心里还是有些把握的，既然生产工时上有这么大的浪费，那么在其他方面的管控上，浪费肯定也不会少。
PE 主管李响笑着对老李说： “老李，你怕什么？ 30% 了，你难道一点儿信心都没有？”
“就是！”
……
在座的各位主管也都给老李打气。
终于，被逼上梁山的老李心一横， “可以！”
“见者有份。 ”看到有免费的饭局，李响带头起哄。
李响的提议道出了大家的心声， 紧跟着就是一片附和的声音。
“这个可以有。 ”王冲笑着说。
“我想知道如果要制订资材的标准，需要多长时间？”王冲摆了摆手示意大家安静，问出了自己最关心的问题。
这个工作要 IE 完成，李响稍微计算了一下，回答说： “嗯——，这个时间可能会比较长。因为我们的产品比较多，资材的种类也有很多，有一百来种。所以，如果要全部制订的话，最少要一个月才能搞定，前提是产品必须要生产，如果没有生产，我们也没有办法制订标准。”
李响的回答有些保守，时间太长了。王冲接受不了，在这个小小的试点上浪费太多时间是不能容忍的。
王冲摆摆手，一口否定： “不行！等不了那么长时间。这样吧，你把我们资材部分每月领用金额最多的前几项资材找出来，挑其中一个标准制订相对简单的资材，将这种资材的领用最多的前三个产品找出来，制订前三个产品的标准出来。至于剩余的材料的标准，可以在后续的时间里再按计划制订。 ”
王冲缓了一下， “如果这样制订标准的话，一个下午的时间就够了吧？”
李响点头。
“记得加宽放。不然不光老李要恨死你，我想生产线的工长也会‘此恨绵绵无绝期’ ，你也不想生产线的工长每天用幽怨的眼神盯着你吧？”王冲最后提醒了李响。
王冲调转目光，看着制造部主管老李说， “老李，你和工程部主管一起把这个工作做了，省得你认为李响暗箱操作。明天早上我要看到结果。 ”
老李和李响一起做这个工作，如果实际确实如王冲所料，相信两人都会震撼的，后续的工作开展，还要两个人的大力配合。
“哦，对了！李响，我之前安排 IE 完成的上半年每个月订单的标准工时的事情怎么样了？”
这份报告对王冲很重要，王冲在郊游中有了一些领悟之后，对标准数据越发有了一种期待。虽然对整体状况王冲有一定的把握，但是强有力的数据支撑，会让这个客观事实更有震撼力。
“还剩下五月份的数据没有完成。 ”
“加快进度，今天是周一，给你两天时间。周三我一定要看到数据。好了，忙去吧！”王冲以不容置疑的口气说道，末了，还强调了一下， “哪怕晚上 12 点，也算周三！”
终于结束了这似乎有点虎头蛇尾的会议，让王冲再次体会到丰满的理想与骨感的现实之间那不大不小但是足够让王冲失落到保持头脑清醒的差距。但相对来讲，王冲并不是特别失落。
对于明天要看到的结果，王冲还是有信心的，在没有标准的情况下，王冲并不认为凭借经验就可以完全把事情做好。这是来源于自己的经验，毕竟十年的老油条也不是一天炼成的。
接下来还有重要的事情要做，副资材的事情只是一个引子，希望能够让所有人都能震惊，最好能把下巴都掉下来，这样效果才显著。后续工作开展的时候，各部门才会不遗余力地执行，不必要的内耗才能降至最低。
工作的事情终于告一段落，回到办公室，坐下来的王冲掏出手机拨打小艾的电话，电话响了一声之后，就被挂断了。王冲怔怔地看着手里的手机，有些发呆，不晓得如何挽救现在的僵局。等晚上再打电话的时候，手机关机了，让王冲的心彻底没了着落。
……


作者有话要说：
王冲领悟的东西在企业中是否真的有用呢？标准是否真的如同王冲想的那么神奇呢？
且听下回分解！

第二天早上，王冲正在处理文件夹里的未处理文件，机械地处理员工的请假单和离职单，厚厚的一沓子，至少有二十几份。这是专业性的说法，实际上就是签章，拿自己的印章在一张张单子上猛戳，这些事情本来只需要文员处理就好了，但是，为了让自己快速成长起来，对生产的实际状况进行全面的把握，王冲把这些活也接了过来。而今天在猛戳印章的时候，似乎自己的内心当中在生活上的压抑也会随之宣泄出来。
正在王冲猛戳印章的时候，敲门声响起。
“请进！”王冲抬起头盯着门口，手中签章不停。
制造部主管老李和 PE 主管李响先后走了进来，不用问，肯定是昨天布置的工作有了结果。
“坐！”王冲点头示意了一下， “等我先处理好这些文件再说！喝水自己倒。 ”
老李和李响依言走到沙发前坐下，王冲处理好文件后，走到两人面前，问道：“是不是有什么好消息要告诉我？”
老李挠了一下头发，脸色略有尴尬。李响看了一下老李，站起身将手中的文件递给王冲， “王厂长，这是我们制订的关于高温胶的标准。高温胶的金额在副资材里面排名在前三， 不是第一， 但是相对简单， 所以我们就挑选高温胶来制订标准，你先看一下吧。 ”
看到老李的神色，王冲已经明白了几分，看来事情的结果一如自己的预期。王冲伸手接过文件，左手摆了摆，示意小李坐下。随意浏览了一下结果，王冲不禁笑了， “很好！这个数据很好啊！对了，有没有加宽放？”
李响看了一下老李，还不忘调侃， “已经加了。要是不加宽放，老李不得找我拼命啊！考虑到生产过程中， 手工作业波动比较大的因素， 我们加了 15% 的宽放。 ”
王冲点点头，然后仔细审核文件上的每一条数据。看完数据，弯腰将文件放到了茶几上。
老李伸手又挠了一下有些发白的头发，有些感慨地说： “厂长，这个数据是我和 PE 的主管一起盯着下面兄弟做的，我真的没想到这中间会有这么大的差异。这三个月的实际用量跟我们新制订的标准比起来，竟然高了 44.3%。昨天看到这个数据之后， 我真的很震撼， 我第一反应是数据是不是搞错了， 我反复核算了三遍，结果都是一样的。确实是我的工作没做好……”
老李首先展开了自我批评。这也是王冲喜欢老李的地方。虽然老李已经工作了这么多年，但是身上老油条的习气并不多，做事一丝不苟，尽心尽责，很是难能可贵。
王冲打断老李的自我批评，调侃道： “再挠的话头发都掉光了。这也不全是你的问题。我们不是要‘斗地主’ ，追究是谁的问题。要往前看，只要我们今后把工作做好就好了！当然，这顿饭是不能少的。 ”
“太好了！好不容易逮着机会，千万不能放过老李。老李的饭可不是一般人能吃到的。 ”李响也跟着起哄。
老李素来很少请客，想来老李在请吃饭的问题上，已经犯了“众怒” 。
“愿赌服输，这顿饭我输得不亏。接下来我们要怎么做？”老李承诺。
王冲面色一正，严肃地说道： “标准制订出来之后，需要的就是执行标准。接下来的工作是首先要资材管理组严格按照标准发放，其次是我们必须要对生产线每个星期的资材使用结果进行统计，再次，要将统计的结果与标准进行比较，如果差异超过 10% — 先定 10% 吧 — 就要检讨。先试行一个礼拜，到时候看数据就清楚了。至于其他的资材，也要尽快制订标准并执行。既然已经开了个头，就顺便把副资材趁机全部管起来。 ”
“行。我马上安排。 ”老李起身就要离开。
“等一下，我要看到从明天开始资材就要按照标准进行发放。你今天就召集工长说明一下，有时间的话我会过去。把这个标准先给资材管理组，严格按照它进行发放。通知生产线， 今后资材的补料需要我审核签名。 ”说完之后， 王冲摆摆手，老李点点头，起身走了。
看得出来这次老李很受刺激！终于有了一个不错的开始。
对于李响，还有更重要的工作。 “接下来是标准的制订工作。我要在这个月看到所有资材的标准，从金额最大的开始。我看了一下我们之前的数据，只要把TOP4 的材料的成本控制下来， 我们就控制了整个资材项目的近 80% 的费用。 同时，还要制订资材发放和管理流程，后续就按照这个标准和流程来做。我们的时间很紧，这个月一定要搞定。 ”
形成标准化的程序文件之后，才能让所有人在任何时候都执行，也就做到了“有法可依” 。后面不管是任何人接手，都可以按照程序把事情做好。而今后如果有更好的方法，只要更新程序文件就好了。
“放心吧！我会让他们加把劲的。 ”
王冲发现自己有变成追命三郎的趋势了，工作布置得越来越紧，时间越来越短，追魂夺魄啊！
李响冷不丁问了一个问题， “如果生产线每个月的实际用量比标准还少会怎样？”
“我看 PE 主管该换人了。我现在真的应该考虑一下，IE 划在你的部门里面是否真的合适？”王冲笑着骂道。
接着，王冲解释道，如果实际用量比标准用量还小，只有两种可能，第一种可能就是工艺改善，这是标准更新不及时造成的！第二种可能就是工艺没有改善，那就等着被李总踢屁股吧！顾客会投诉品质问题到公司高层那里——因为工厂的偷工减料给客户带来巨大的品质损失！必须非常清楚一点 — 消除不必要不合理的部分叫做改善，消除必要合理的部分就叫“山寨”！
李响出去之后，王冲靠在椅子上，不自觉地开始思考自己和小艾的感情问题。显然，这次小艾真的非常生气！王冲也真的非常担心，自己到底该怎么办呢？
“砰砰砰 — ”传来的敲门声打断了王冲的思绪。
“请进！”王冲抬起头来看着问口。
QE 主管黄珊推开门，快步走到王冲的办公桌前面，笑着说： “王厂长，CD-7增产，QE 的人手有些不足，因此就想从生产线调一个好一点的作业员。你当时也同意了。这不我就开始着手寻找，终于找到一个合适的。我过来交《人员调动申请单》 。 ”
黄珊将手中的单子递给王冲，王冲拿起单子看了一下。调动人员的基本经历是这样的：高中毕业，在工厂工作了有三四年了，对产品很熟悉，也熟悉工厂的品质要求，这样的人员做一个 QE 技术员还是可以的。他拿起笔准备签字，但是笔到中途，又停了下来。
让 QE 部门增加人员的事，王冲确实同意了。但现在想来，如果将作业员调动到间接部门，工厂的直接生产工时确实会有所降低，如果工厂的产出没有减少的话，工厂的整体效率会提升。
但是，将作业员调到间接部门，间接人员工时增加，这个人的工资还是要工厂支付，只是由直接人工成本变成了制造费用，由碗里变到锅里而已，并没有根本上的不同，工厂的效益并不会提高。
王冲放下手中的笔，黄珊的脸上闪过一丝疑惑。
“现在你部门有多少个技术员？”王冲抬头看着黄珊。
听到王冲这么一问，黄珊有些意外，但还是回答道， “有 12 个，是按产品类别进行分组的。 ”
“她们的工作量怎么样？”
这段时间王冲一直在烦恼浪费的事情，如果生产部门的浪费有这么多的时候，间接部门肯定也不会例外吧？如果真的是这样的话，给点压力，也许通过 QE 部门内部人员重新安排，完全可以解决人员缺口问题。
“她们都挺忙的……”QE 主管脱口而出。
王冲打断黄姗， “这样吧！你将她们每个人的工作列一个清单给我，注明工作内容，所需时间及频次，详细了解一下。看一下内部能否通过人员重排解决？
“可是……”黄珊想辩解。
王冲摆摆手， “你先详细了解一下！如果真有必要再来找我，单子先放在我这里。 ”
“好吧！我再去了解一下！”黄珊有些无奈地点点头，转身离开了。
这个人力需求王冲是不准备签字了。工厂的境况如此艰难，不会给任何部门增加任何成本的机会。况且，如果不能尽快改变工厂的盈利状况，订单会被转移，
工厂也许很快就会关闭的。当然也就没必要再招人了。
……
事实上，高温胶项目的结果也确实如同王冲所预料，试行了一段时间之后，相对于过去三个月的数据，执行标准后，高温胶的使用量比之前降低了 36.3%。
当然了，这已经是两个月之后的事情了。
当用了半个月时间将副资材和消耗品的 TOP4 的材料标准用量建立起来并得到执行之后，就管控了副资材和消耗品每个月费用的 88%。
虽然整个副资材有将近百个品种，但 TOP4 的费用管控之后，接下来的两个月时间里，副资材和消耗品的标准用量的费用与实际费用的比率一直没有低于过85%（这个结果一度让王冲怀疑 15% 的宽放是不是多了，或者是标准制订得太低了） ，但每个月着实节省高达 2 万多元的费用，让王冲还是开心不已。
虽然这个数字对于工厂整体的成本降低来讲，只是杯水车薪，并不能从根本上改变什么，但毕竟是一个良好的开端，证明了关于解决主要问题所带来的快速、大幅度降低成本的可行性。
这个项目对于王冲来讲，具有里程碑的意义！
这也无疑给在困境中挣扎的王冲打了一剂强心针，针对主要浪费进行改善，才能实现收益最大化，这条路是对的，也是捷径！
同时，王冲也知道自己有了绰号，而且还不止一个，都是生产线的工组长给起的 — “周扒皮” 、 “黄世仁” 、 “铁公鸡”等等。
王冲听了之后，哈哈一笑，最起码性别没有被改变！

作者有话要说：
——（1）标准的作用
标准是浪费的天平！
No标准，No浪费！
有了标准之后，不光可以识别浪费，还有一个重要的作用，可以让企业持续有效的进行成本管控！就像企业在品质管控中的良品率一样！
——（2）关于异常对企业的影响及如何快速消除
异常会降低企业的资源利用率，使企业投入资源增加！针对异常，我们要怎么办呢？
关于浪费，是客观存在的！所以，我会喊着——
不管你看或者不看，它就在那里！
而我们要做的就是要消除浪费，但是，我主张消除主要浪费，就像消除品质不良一样，我们从消除最主要的不良着手！因为，按照这样的思路，我们的收益是最大的。
还有就是企业的资源是有限的！
所以，针对百余项资材项目，仅仅消除了Top4的资材浪费，就消除了所有资材浪费的80%以上。
如何界定异常及其浪费，以及如何去消除浪费，并以“资源的有限性”为前提，将快速突破的思想应用到TPM和OEE提升，同时快速降低维护成本，形成快速突破的TPM方式，如何快速提升效率，如何快持续速降低材料成本的浪费及其他浪费，都将在书中一一揭晓！
感谢您的支持！