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就最简单的形式来说，战略思 考（strategic thinking），就是要决定把你的时间、人力和金钱，聚焦在哪些机会上，以及应该放弃哪些机会。身为历史上最伟大的战略思考家之一的拿破仑 （Napoleon Bonaparte）曾经如此下了结论：“为了把卓越超群的力量集中在一个地方，那其它的地方就必须要省下力量。” 如果，早已不在人世的专制法国皇帝并不怎么适合你的风格，那么管理学者波特（Michael Porter）曾这么描述过战略：“战略的根本之道，就是要选择不做哪些事情。”
就最高的层次来说，这通常意谓着，决定把一家公司卖掉，以便买下另一家公司。更常见的情况，则只是单纯意谓着，决定把某些计划搁置起来，以便把你大部分的资源都集中在一项关键区域上。
这听起来相当地简单。不过，有三个无所不在的错误观念，持续让战略思考在当前的组织里变成一项不易掌握的技能。
迷思一：生产力就是目标。
生产力的目的是为了把工作完成。至于战略思考，则是把正确的工作好好地完成。这一项事实的必然结果就是，战略需要留下某些没有完成的工作，而这会引 发不悦情绪的强烈组合。当你让某些项目没有完成，或是只完成了一半的时候，你就必须牺牲来自于追求一项确实目标时，那份自信和控制的感受。你会需要跟自己 投入了大量时间和金钱的钟爱项目道别，而且要跟讨厌失落的那份普遍的心理现象苦苦地搏斗。同时，你也会需要处理那份社交上的痛苦和遭受拒绝的感受，因为你 必须告诉你团队的某些成员，他们的伟大构想，或是整个功能领域，由于某项更有价值的事物，已经被公司降级了。
在面对所有那些令人不悦的情况时，持续努力追求生产力就会相当地吸引人。毕竟，具有生产力还会有什么错呢？
问题是，从战略的观点来看，生产力是无法被确知的（strategically agnostic）。生产量跟追求卓越（pursuing excellence）完全不一样。缺乏了战略，生产力就毫无意义。正如同彼得．德鲁克（Peter Drucker）名闻遐迩的看法：“用有效率的方式完成不应该做的事情，是世上最无用之举。” 因此，下一项挑战便是清楚地了解，哪些工作才是正确的工作。
迷思二：领导者的工作是确认哪些是重要工作。
这里有一项快速的练习：列出你的团队目前正在进行的每一项项目和计划。在你完成之后，在所有那些不重要的事项上划下一条线。
战略思考
如果你跟绝大部分的团队一样，那么你列表上的项目不会有任何一项被排除在外。那是因为你的团队所进行的每一项专案，对于某处的某人都有某种程度的 “重要性”。这些项目都以某种含糊的方式“增加了价值”。这就是为什么如果要辩论哪些项目很重要，最后会徒劳无功的原因所在。做战略思考的人必须要决定聚 焦在哪些地方，而不只是哪些工作是重要的。战略领导人必须有意识地把某些“重要的”项目搁置起来，或是忽略某些“重要的”机会。
有生产力的团队会努力加班，以便以“先到先处理”的方式，完成一个接着一个的重要项目。然而，战略团队则是在决定，哪些项目会对于组织宣布的战略最有贡献，然后把其余“重要的”项目先暂时搁置一旁。
迷思三：战略思考谈的事情只跟思考有关。
战略领导力并不是个数学问题或是思考的实验。最终来说，战略思想必须产生战略性的行动。完整的成本效益分析──充斥了令人着迷的预测、引人注目的线性趋势，以及漂亮到足以让新近毕业的企管硕士喜极而泣、多达63张试算表的工作表──可是，如果缺乏了可以付诸行动的决策，便完全没有任何用处。就算面对了不确定性、复杂性，还有无所不在的失败可能性，到了最后，战略领导人都必须挺身而出，决定团队会聚焦以及不会聚焦在哪些工作上。
拿破仑举起了他的双角帽向这项真理致敬，他曾经说，“比起能够做出决定，没有任何事情还要更为困难，因此也更为珍贵。” 或许，这也是为什么这一项做出决定的珍贵能力，正是公认值得拥有最高领导职位的那些人的界定特色。
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