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赫伯特·亨茨勒著《挑战极限》精彩章节录：作者眼中的马文·鲍尔
（录自第72-75页）
马文·鲍尔在麦肯锡的发展史上被视为塑造者。1933年，公司的创始人詹姆斯·麦肯锡聘请这位商务律师作为自己的合伙人。当麦肯锡因患肺炎于1937年辞世时，鲍尔就成了公司的唯一领导，用独特的咨询方式使公司得到迅猛发展。
直到今天，鲍尔对麦肯锡依旧产生着深远影响。他起草了决定企业哲学的原则。其遗产之一是，麦肯锡将自己定义为合作伙伴关系，公司属于在职的合伙人所有。此外，麦肯锡的经营战略是争取最佳人选，支付最高报酬。马文·鲍尔还确定了“义务异议”的规定，也就是说不能人云亦云，一旦有疑问不可保持缄默，而是要提出不同意见。
鲍尔当时在公司已没有任何正式职务，但身为企业元老，他所体现的是麦肯锡的精神和立场，在这一点上无人能出其右。尽管他没有任何头衔，但是他无所不在，严格地监控着一切，绝不允许有任何人违背麦肯锡的精神。对此，我多次常有体会。
1976年，麦肯锡的国际合伙人会议在巴哈马举行，我刚刚升为合伙人，得做一个有关公司战略方案的报告。我为此阅读了很多有关卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl Ven Clauseritz）的文章和著作，克劳塞维茨是普鲁士伟大的战争理论学家和战略大师。在阅读中，我发现了军事和企业战略间的相同之处。于是我把它们写进了我的报告中。我分析了德国跨国企业（西门子）对抗法国竞争对手（施耐德）的博弈，并借助克劳塞维茨的理论对该进程的不同阶段进行了阐述。
但我很快意识到，在这样的一次国际会议上大赞克劳塞维茨的理论并非明智之举。掌声寥寥无几，在接下来的休息时间里，人们有意回避我，我依稀听到了这样的评论，比如，“德国人就是本性难移。”当时会议名誉主席马文·鲍尔也对我表现作出了反应，他亲自致函批评我说，在麦肯锡顾问的工具箱里没有军事手段的位置，我应立即将它们根除。我第一次在麦肯锡最高委员会——国际合伙人会议上的亮相就以失败而告终。
18年后，我已是公司的战略委员会主席，再次在国际合伙人会议上作报告。时间是1994春季，我在亚利桑那的凤凰城作有关麦肯锡战略规划的报告。我介绍了我们如何招聘业务新秀，对他们进行培训和提拔，并将其称作麦肯锡的“业务体系”。话音未落，坐在报告厅后排的马文·鲍尔就站了起来。他那时已九十高龄，却依旧声如洪钟。他的高喊声在大厅里回荡，他几乎咆哮着说：“赫伯特，这不是业务！”我们所做的一切绝不是做生意，而是专业性极强的职业！他毕生都在捍卫这一论点，并经常对我说：“我们不是在做生意！”
鲍尔的突然袭击令我一时不知所措。我们每个人每天都在客户那里使用这一概念。此刻，我仅仅是纯粹技术性地使用了它，为的是让大家明白，为了确保我们的业绩和效率，我们每天都在做什么。但现在我站在那里，如同一位离经叛道者，偏离了真正的教义。更糟糕地是，鲍尔的做法让觉得，我似乎从未正确理解过这一概念。
没有人站出来帮我。麦肯锡的元老当着全体与会代表的面指责我，有些人一定会想：亨茨勒罪有应得！在接下来的休息时间里，我试图向鲍尔解释，我仅仅使用了一个专业术语，它不是我的职业信条。但鲍尔已无意多谈。
一段时间以前，我听说，我在凤凰城错失了成为鲍尔继任者，领导麦肯锡全球业务的良机。我不知道，这是否属实。但我个人认为，这是有可能的。不过，我本人没有如此高远的志向和诉求。我不愿全年奔波在世界各地，本着“万事大吉，明天会比今天好”的格言，让自己陶醉在麦肯锡在各国的办公室里。我更愿意领导德国的公司建设，也未曾考虑过参与这个位置的竞争。我以美国南北战争中的将领威廉·谢尔曼（William T. Sherman）为榜样，他在美国南北战争中担任北部联邦军将领：“如果我被提名，我拒绝参加竞选，如果我当选，我拒绝任职。”当人们想推选他出任美国总统时，他发表了如上声明。这几句话便成为谢尔曼式声明，名传天下。
继凤凰城的这段小插曲之后，我和马文·鲍尔的关系逐渐恢复正常。我与他的最后一面是有2000年，一年以后他离开了人世。我曾去佛罗里达州的疗养院看望过他，因为我想听取他的宝贵意见。那是网络和股市热的年代，令麦肯锡的工作人员也颇受感染，跃跃欲试。许多管理人员将其视为麦肯锡上市的绝佳时机。我则坚决反对，我希望能从“麦肯锡的缔造者先生”那儿听取宝贵意见，并获得他的支持。1950年，在合伙人公司成立时，马文出让了其持有的60%的股份中的三分之二，不是以市场价格，而是以面值价格。据估计，他那时原本可获得至少两千五百万美元的进款收益。
他为什么不利用这次机会呢？我很想从他口中得到确切的答复。他回答说：“赫伯特，金钱从来就不是我的行为动机。我想创建一个机构。”他的确如愿以偿。在林肯中心为他举办的追悼会上，人们引用了这句话。事实是，麦肯锡没有上市，其资产掌握在遍布世界的1200名合伙人，一个大家庭成员的手中。
（录者的自言自语：其中满是真正做好咨询业真经，所以不由得就录了下来，大家分享！）
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