培养会自行思考的员工

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资料摘自: 布莱德利．史泰兹 Bradley Staats

我们和经理人谈到手下员工欠缺什么能力时，常常听到的抱怨是：「我们需要会思考的员工，而不只是按指示行事的员工。」接下来，经理人通常就会开始说，世界变得太快，因此很难预测顾客的需求，或是对手的竞争激烈。他们的结论是，公司若要蓬勃发展（甚至只是要生存下去），就必须找到能够与顾客共同创造价值、持续改善公司营运的员工。

这问题并不令人惊讶。过去百年间，管理的主要运作模式就是要找出最佳流程（或至少是非常好的流程），要员工照作就是。因应这种需求，公司推出一些训练课程，以培养批判思考和改善流程的技能。

虽然这些想法的方向正确，但本身仍有不足。如果公司希望员工做事时不只动手、还要动脑，就必须重新设计各种职务，让员工真正负责决定：（1）如何进行工作，（2）他们的身份，以及（3）他们的时间。

处理过程。第一步，就是要将流程的责任，从经理移转到员工身上。我们太常听到经理抱怨员工不自己思考，但就是这些经理，会处罚不遵照指示的部属。为了避免这样的问题，经理必须将成果与流程分开来看，换句话说，就是说明清楚如何算是好的工作表现，但不要明确规定流程中的所有要素。产出的成果由公司制定，但交由员工来负责持续改善工作流程。而在软件及健康照护产业，同样有运用这种做法的成功案例。

协助员工改善流程，但仍然让他们对成果负责

这么做对于绩效十分有利。如此就能够确保在有问题发生时，由最接近问题的人员来解决（而且很可能正是造成问题的人来解决问题）。请注意，工作流程仍然可以事先明订，但员工可以尝试各种改变。能够控制这个流程，个人就能持续学习成长。PwC近期针对职场千禧世代的研究显示，千禧世代最重视雇主的并非更多薪水（这点排行第三），而是训练及发展。因此，将工作流程的责任交给第一线人员，能让人更投入工作，并提升绩效。

身份

想让员工动动脑，企业必须让他们负责在工作时呈现自己的身份；说得更明确点，他们在工作时，应该要能表现出最真诚、最投入的自己。为了探讨这个概念，我们进行了一项现场实验，对象是印度的商业流程委外（BPO）公司威普罗（Wipro）。如同许多公司一样，过去威普罗的新人到职训练谈的就是公司里的各种规定、规则，以及公司历史。由于刚进公司的时候总是压力比较大，像这样先着重在组织本身是十分合理的，新人只要知道如何按照明确规范的方式来行事即可。但这个流程的缺点，在于常常会让人觉得工作时失去自我身份，而逐渐变得不那么投入工作。

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关键词：Bradley 解决问题 共同创造 创造价值 运作模式 创造价值 布莱德 经理人 课程 能力

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