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客户经理制的定义_客户经理制度的核心理念_客户经理制的启示
客户经理制的定义
商业银行客户经理制最早产生于20世纪80年代初西方经济发达国家，它是金融市场发展到一定阶段，诸多环境交汇之下的必然产物，它能够适应金融市场激烈竞争的需要，适应全球经济一体化的需要，适应商业银行市场营销观念发展的需要，适应商业银行金融创新的需要，适应金融风险管理强化的需要，适应商业银行企业文化和行为价值提高的需要。
客户经理制是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。客户经理制的推行是现代商业银行在金融管理制度上的创新和经营理念的提升，也是现代商业银行对客户提供金融产品和金融服务方式的重大变革，客户经理制为银行业务经营注入新的活力，它必将成为商业银行赢得市场竞争的重要法宝。
客户经理制度的核心理念
商业银行在推行客户经理制度过程中体现出了以下几种核心理念:
一是客户导向理念。重视客户、尊重客户是客户经理制度最为核心的理念。商业银行把客户的需求和利益放在第一位，通过向客户提供产品和服务，调动所有资源让客户感到满意，让客户享受增值服务，以客户的满意度作为评价工作的标尺。
二是个性化产品和服务理念。客户经理必须对目标客户的需求进行调研分析，针对客户的具体情况，将各种营销资源进行整合，组合设计银行的金融产品，实施定制服务，以最大限度地为客户服务。
三是核心客户综合开发理念。商业银行要高度关注能带来主要利润的中高端客户群，度身为他们设计开发金融产品，配备较高等级、更为专业资深的客户经理，最大程度地满足和开发中高端客户的金融需求。
四是金融服务创新理念。客户经理贴近市场和客户，了解企业和客户对金融产品的需求，在对市场和客户信息的分析提炼和总结的基础上，反馈到产品部门，可以创新产品，增强产品和服务的市场竞争力。
客户经理制的启示
启示一：客户经理制所提出的“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，是我们应该时刻铭记并严格遵守的。它不应该是口号，而应该是准则，它不应该随着外部环境的变化而变化，也不应为我们的好恶而取舍，而应是我们始终如一的经营意识。商业银行面对的是市场、客户，市场和客户决定着我们的命运，因此，商业银行的注意力和关注点就应是市场和客户，失去了对市场的驾驭能力，失去了吸引优质客户的优势，就无竞争可言，就无发展可言，就无效益可言。
启示二：客户经理制所体现的发展主题，应是我们不可动摇的目标和原则。这里的“发展”应是一个更加广义的概念，它既包括速度，更包括质量。当然，速度是实打实的速度，质量也是硬碰硬的质量。商业银行每一个时段的工作重心可能不同，重点解决的矛盾和问题也可能不同，但是保持稳定、健康、持续的发展应该成为全行上下共同的目标和最高的原则。有了这个目标和原则，我们就会妥善处理好开拓市场和防范风险的关系，就会妥善处理好速度和效益的关系，也就会妥善处理好眼前和长远的关系。因为，发展可以解决速度问题，可以解决结构问题，可以解决效益问题，也可以解决风险的防范问题。没有有效的发展，客户结构和资产质量只能是越变越差，因为原有的基数没有变，资产的质量难以通过优质客户份额的不断扩大而得到优化和稀释。离开了持续健康的发展，孤立地讲风险的防范和化解是难以收到实效的。
启示三：客户经理制是一项复杂的系统工程，它需要我们有统一的意志，更需要我们有统一的行动。而要达到这个标准，需要我们具备高度的责任感和使命感，也需要我们具有必要的探索精神和牺牲精神。“团队精神”应该是我们追求的一种觉悟和一种境界，它应是进一步落实建设银行统一法人体制，进一步提高综合竞争力的重要体现。有了它，我们就不会被眼前的困难所吓倒，我们就不会为传统的观念所左右。
启示四：建设银行已经具备了一定的竞争优势，推行客户经理制的条件已经基本成熟。建设银行经过近年来的改革和发展，已经初步建立了独立经营、独立审批和独立监控的信贷体制；已经初步建立了风险责任约束机制；已经完成了国家规模内的不良资产剥离；率先组建金融资产管理公司并开展了国有企业的债转股工作；率先在国内组建中外合资的投资银行；客户结构和贷款结构进一步优化；不少大中城市行的综合竞争能力较强；已经初步具备了特色鲜明、特点突出的营销能力和客户群体；新产品开发能力有所增强，有些在同业居于领先水平；员工素质，特别是经济发达城市行的员工素质优势较为明显；率先在国有商业银行中推行人事和激励机制改革，等等。目前需要解决的突出问题是，我们如何在改革发展中，将我们的局部优势变为整体优势，将我们的产品优势变为创利优势，将我们的体制优势变为竞争优势。
启示五：客户经理制是一个较为科学有效的商业银行营销体制，但基于我国地区间、城市间、客户间和不同所有制间存在着较大差异，因此，必须有重点、有步骤、有针对性地推行。我们既不应裹足不前，等待观望，也不应简单理解，生搬硬套。我们应该抱着积极的态度，结合本地区、本行的实际，大胆探索，勇于实践，摸索出带有城市特征、客户特征和行业特征的行之有效的营销模式和竞争策略，真正掌握客户经理制的科学内涵。
启示六：客户经理制表面看是一种营销模式，实际上它体现着一种能力，这就是商业银行优化配置资源的能力。目前，客户类型由单一化向大型化、集团化甚至国际化转变。这在客观上要求我们必须切实解决“三级管理、一级经营”问题，必须切实解决上下信息不对称，资源不对等的问题，必须切实解决责权利脱节的问题，必须解决公司客户集团和银行集团直接对话的问题。总行在与重大的集团客户或跨国公司客户进行合作时，有时可能会牺牲一时的利益或局部的利益，但前提是必须总体对我行利大于弊。总行在进行资源配置时，更多的是采用市场的方法而不是行政的方法，灵活的方法而不是僵硬的方法，长远的方法而不是一时的方法。哪里有优质客户，哪里有商业机会，哪里就应该有我们的资源。要让优质客户，特别是集团性大型优质客户时时感受到建设银行形象的存在，资源的存在和竞争优势的存在。
客户经理制已经得到全行上下的普遍关注，本报业已开辟了“我当客户经理”和“客户经理纵横谈”两个栏目，以期得到全行各个层面更广泛、更积极和更热烈的参与和讨论。事实上，我们已经没有时间，也没有必要去论证客户经理制的可行和必要，更重要的是，通过我们的参与和讨论，使我们的认识合理念能够有一个更高层次的升华。但愿由此带来的启示是深刻的，永远的。
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