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雷达卡
终于把《阿米巴经营》看完了，最初知道这个概念是在去年八九份做钢贸研究之时，读到一篇关于“澳洋顺昌：中国造阿米巴“的文章，大力强调澳洋顺昌在推广阿米巴经营过程中企业得到了实惠，相对于竞争对手而言，其净利率高出平均水平三四倍左右。所以阿米巴经营这个概念对我有很强的吸引力，一直想深入研究。
整本书看完，有几个议题可以作为参考：
1、《阿米巴经营》里面举的案例主要是基于稻盛和夫在日航等京瓷外部单位推行”阿米巴经营“的描述，相对于稻盛和夫亲创的京瓷而言，在外部推广相对会更难一点，需要快速地改变这些单位的经营绩效。这个工作与咨询工作非常类似，需要在短时间内拿出结论与方案。我大约估计了一下，书中举出来的案例从基本了解情况大致要花三到四个月时间拿出一个方案，然后再进行实施，并在实施过程中进行调整。得出方案的前提是对业务的了解，将业务分为结算类和非结算类，然后根据结算类业务的流程进行细化，分成多个结算单元，每一个单元都是阿米巴组织，将费用与盈利情况挂钩，达到考核和激励这个单元的团队。所以，要达到这样的目的至少需要具备两个前提:一是对阿米巴经营的了解，如同咨询工作中，如果是对运营管理的话，就需要对某一职能是比较专业的，如果是行业研究的话，就对某一行业有特别的认识，第二是对业务的深入调查，没有调查就没有发言权。
2、阿米巴经营强调管理要突破职能的边界，在阿米巴经营概念中，一是涉及到对业务流程的认识，要重新划分结算与非结算类，并将业务流程细分，以能形成一个阿米巴组织，二是涉及到组织的调整，从书中所举的几个案例来看，形式上调整不多，原有的组织框架变动较少，主要是根据业务流程的划分需要重新界定各层次组织的功能，三是对人员的激励与考核，需要重新设计考核体系。这样的经营方式的调整必然要求打破原有按职能划分工作的原则，而经营方式不可能一蹴而就，也不可能长期没有变化，所以公司要长期持续经营，必然要求有组织设置一个有机的团队负责跟踪经营、调整。
3、阿米巴是由稻盛和夫在长期经营京瓷过程中的管理体会，仍然有着其企业本身的特点，企业在学习推广过程中不能照搬照抄。国内也有好的企业在发展，其经营管理也明显具有特色。比如华为，强调让听得见炮火的团队来做决定，其在国际化市场争夺中，给予前线市场部队很多自主权，形成”铁三角“团队（由市场、工程、技术）来构成，一个团队对于客户而言，就可以完成有线、无线、核心网等产品认识、商务报价、工程执行、网络运维全过程，不需要来回折腾。而前线团队还可以针对市场的特征提供不同的产品，指导研发，抢占”长尾市场“，而不是简单的推广某标准化产品。这种经营理念与阿米巴是类似的，并非简单的叫”阿米巴经营”这个称号。
4、实践是检验真理的唯一标准。据称，稻盛和夫并非每一家企业都成功，虽然书中举的都是成功案例，有推广其“稻盛塾”事业嫌疑。所以，无论是企业经营者还是咨询从业者，需要踏实地了解企业运作的业务、其业务特点、业务流程、考核与激励、核算等多方面知识，脚踏实地才能在竞争中突破。
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