哈佛经典：新任CEO面临的七个意外

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　　　　哈佛经典：新任CEO面临的七个意外

　　　　　　　　　　　　 作者：迈克尔·波特（Michael E. Porter）

　　　　　　　　　　　　　 　　杰伊·劳什（Jay W. Lorsch）


　

　　　　　　　　　　　　　　尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）



　　即便是最胸有成竹的新任CEO，在刚踏上这个岗位时也可能会茫然失措。



　　肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；在公司里拥有绝对的权威，却无法避免施展权威所引发的不良后果。这个工作听起来是否有些棘手？确实如此——不信，随便找个CEO问问看。这样的描述让你很吃惊吧？那些新上任的CEO眼你一样。作为公司的高层管理者，就在他们觉着自己终于到达了职业生涯的顶峰，实现了为之奋斗良久的目标时，他们却开始意识到，CEO的工作竟然与其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要复杂得多。

　　新CEO们之所以感到意外，有些是受时间和知识所限——新岗位上头绪纷繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，时间也总是不够用。有些则是因为他们对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉。还有一些得归咎于这样一个矛盾状况——权为越多，反而越难使用。尽管新CEO遇到的这些挑战有些他们可能经历过，但我们发现：无论一个领导人有过什么样的背景，即便他曾是负责公司主要业务的顶尖角色，若想成为CE0，他的诸种经历尚嫌不足。

　　与一些大公司的新任CEO们接触下来，我们发现，最令他们感到意外的事情有七件（原文副栏“新CEO工作揭密”略）。新CEO们能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他们最终的成败。新CEO面临的这七个意外从本质上揭示了领导力的真实情况，这不仅对CEO们有启示，对任何规模的企业中任何级别的管理人员也都很有启示。



　　意外之一：你管不了公司的经营

　　大多数高管人员在当CEO之前都是某主要业务部门的负责人，或者是首席运营官（COO）。他们经营起。自己的业务驾轻就熟，并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手。然而，刚上任的CEO们很快便发现，经营业务仅仅是新工作的一小部分。在哈佛商学院举办的“新CEO研修班”（New CEO Workshop）的第二天，我们会在教室中做些调查，请参加者们描述他们做CEO的感受。在最近的一次课上，我们遇到中西部某大型制造企业的一位CE0，一看他那老练自信的神气，便知是经过几十年历练的。可就是这样一个人，居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然：



　　想想看，37年来只为一家公司服务，它是你惟一了解的雇主。这种状况极大地强化了你对公司的忠诚以及你和同事之间的友情。被任命为CEO的那一刻，是你一生中最自豪的时刻之一。因为你一向以为自己所受的全部训练都是为了经营这家公司，这就是你整个的职业生涯，而且你从心底里也盼望着做这件事。

　　现在，让我们把时间快进几个月。你的日程表上安排得满满的：你要去见分析师；要接受商业媒体的采访——这得花很长时间准备，因为你永远不知道记者们的“子弹”会从哪个方向飞来；你还要出席华盛顿的会议，要费口舌将自己行业中那些紧要而又错综复杂的情况向政治家们细说端详；此外，你最近还被选为一两个其他机构的外部董事；而长期以来你一直支持的总善机构比以往任何时候都更期盼着你加入他们的董事会，为他们筹集资金。你想找人做替身吗？不行，他们谁都不愿意要替身，非你不可。

　　把你从公司的日常经营中往外“拽”的不仅仅是外力，还有来自公司内部的巨大需求。当CEO之前，你对经营方面的情况了如指掌——你为自己巡视过手下的每个部门而自豪，你有机会了解员工，能与客户直接交谈。但是，自从当上了CE0，上面说的这些事你再也无暇顾及，即使对自己的老部门也是这样，至于其他部门，更是想都别想。你无法摆脱一种感觉，那就是你已经疏离了公司的日常运营。更糟的是，你在自己专业技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸现了。



　　这位CEO反映的情况比较典型——随着对新CEO的要求逐渐加码，他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及。几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间，不为别的，就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道。从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况；而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲，他们忙的却是如何从经营中脱身出来，以便有时间去了解外部各相关群体的情况。一些CEO直言不讳地告诉我们，说他们有一种失落感，因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。研修班中有一位CEO是从自己公司中逐级提拔上来的，他对我们说，他感到一切好像又从头开始了——他得学习新的管理工具，还得忙着在调整旧有工作关系的同时建立新关系。“新CEO研修班”的参加者们都要完成一项统计调查，回答自己对新职责的思想准备程度如何，问题涉及诸多方面，比如，应对股市，与董事会合作，在公众的监督下经营公司，建立高管团队，或者担任公司的首席发言人。从CEO们的回答中，我们可以清楚地看到——用他们其中一位的话来说——他们既要当“对内先生”（Mr. Inside），又要当“对外先生”（Mr. Outside），这种双重角色的扮演令他们深感焦虑。

　　在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时，他常常也会震惊地发现，自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责，甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃。一家大型公司的CEO不可能监控所有人。无论是谁都不可能面面兼顾，哪怕他一星期愿意工作100小时也不行。有关这一点，新CEO在刚上任时可能都有思想准备，但是，如果连自己的下属们在干些什么都不知道，总还是让他们感到有些怪异。面对这样的改变，许多CEO都有一种失控的感觉。一位参加研修班的CEO回忆说，当意识到要靠别人来做经营这类原本是他拿手的事情，而自己却不得不去管那些以前从未接触过的投资方关系和法规事务之类的事情时，他惊讶得不知所措。固然，在人员招聘、解雇、升职和薪酬方面都是CEO最后说了算，但是，大多数决定权肯定还是掌握在“现管者”的手中。事实上，CEO们到头来往往还不如他们在原先位子上时对公司运营情况了解得细致。

　　对于一家大型综合企业来说，CEO要负责让整个企业顺利运营，那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时，CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——他要阐明并传达一个明确的、易于理解的战略；要建立严谨的组织结构，并使指导、沟通和奖酬等流程制度化；要奠定公司的价值观和文化基调；另外还有一样也很重要，他得选拔并带领一支得力的高管队伍，让他们来分担公司的经营职责。



　　意外之二：直接下命令的代价很高

　　不管在哪个企业，CE0无疑都是最有权力的人。然而，不管哪个CE0，如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，他都会付出惨重的代价。发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪。事后对一位高级经理进行指责，不仅会挫伤他也会挫伤其周围人的士气和积极性，而且还将削弱他的权威和自信。不仅如此，如果CEO必须驳回一项提案，那就表明下属们制定出的战略规划及其他流程要么不相宜，要么还有欠缺。其实，在将提案交给CEO之前，每个参与人员原本应该将其中潜存的障碍全部找出并排除，只是到了最终的战略关头才请CEO加入讨论，以取得他的反馈和支持。一项提案，如果没有把握得到CEO的欣然批准，根本就不应该交给他。具有讽刺意味的是，CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令，反而会削弱自己的实际权力，而且会损耗自己和公司的精力，还将拖延工作进度。

　　因此，CEO们在直接行使权力时，必须格外慎重，而且心中一定要装着一个周全的行动计划。行使权力的最有效方式往往都是间接的要一步步经由前面提到的那些流程（如阐明战略等等）展开。只要将这些流程与公司文化以及自己的领导风格结合在一道，CEO就能做出有效的决策，使之符合他所期望的公司发展目标。

　　我们接触的另一位新任CEO经历过惨痛的教训才认识到了这一点。在他就任CEO后不久有位下属请他审批一项用以发布某新产品的营销方案，这个方案凝聚了事业部一位主管及其团队一年多的心血。他们已经做了广告策划，准备好了促销材料，精心制订了销售和分销计划，并且已经将计划各部分的实施职责落实到人。万事俱备，就等着新任CEO批准了。在高管们看来，像这样的审批程序，大多不过是走走过场罢了。

　　谁知CEO另有所想。他觉着公司的广告都是些陈词老调，应当立刻着手更新。而这很可能意味着要重新签一家广告代理商。在新的广告计划问世之前，他将营销方案暂且捆在了一旁。他希望自己的这一决定能发出一个强有力的信号，示意下属他打算在公司中推行一些变革，却没料想此举在下属看来还代表了其他几个强劲的信号。

　　新CEO决定将营销方案暂时搁置的消息像野火一样迅速传播开来。很快，这位CEO的日程就被各种接见排满——高管们纷纷拿着计划来找他批准。有些人希望他能为新的资本支出开绿灯，有些人找他商议人事方面的决定，还有些人是为了一些寻常琐事，寻常到诸如是不是要召开一次客户会议这样的事。显然，高管们对自己是否能准确领会CEO的旨意已经没有自信了，所以他们在做任何事情之前都想先征求他的同意。CEO的日程安排于是成了瓶颈，最后，公司层面的决策反而被耽搁了下来。

　　有相当一段时间，这位CEO都未能意识到自己干预式的工作方式所造成的昂贵代价。作为一个新来乍到的圈外人，他还为自己能参与所有这些交谈沾沾自喜呢。他处于一切活动的中心，他把每次会面都当成一次机会，向大家宣讲他心目中公司的新发展方向是什么样的。然而，一个月过后，那位交上提案、久等不见结果的事业部主管前来告诉CE0，说他已经决定接受另一家公司的工作，CEO这时才开始认识到自己的行为所造成的后果，他当时简直懵了。因为他虽然否决了营销方案中的广告计划，但对该方案的其他部分以及方案规划者的严谨态度还是颇为欣赏的。他不知道自己已经伤了那位主管的自信心，也伤了那位主管在下属和同事面前的威信。尽管CEO苦口婆心地劝说那位主管再考虑考虑，但是那位主管已经受挫太深，还是下决心离开了。

　　得到了教训的CE0，在接下来的一周将所有高层经理召集起来开了一次会。在会上，他安慰高管们说自己对他们充满信心，说他本意上并不想损害他们的威信，对离任的那位事业部主管也是一样。他坦率地承认，自己将营销方案搁置一边的做法也许过于鲁莽了，尤其是在还没有将公司新战略充分传达下去的时候，他的做法更显草率。他向高管们确切地说明了自己想在哪些领域开展战略性变革，强调这一切是一个齐头并进的整体，需要大家齐心协力才能完成。他还向高管们澄清了哪些问题是希望大家和他商量的哪些是完全放手给他们解决的。该CEO成立了一支专门工作小组，对公司一些关键性的管理流程重新进行审视，这些流程涉及规划、做预算、绩效评估、新产品发布、营销方案的制订以及对关键员工的招聘等等，其目的是为了确保CEO有机会在这些工作的早期阶段参与意见。最后，在接下来的一年里，他努力确保所有的员工尤其是高管团队能清楚地了解他的愿景和日程安排。（我们能了解到这些情况，是因为研修班结束后一直与他保持着联系，我们与很多别的参加者也是如此）

　　这位CEO总结说：单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。我们也同意他的观点。事实上，这位CEO后来用于判断公司管理流程健全与否的一个关键指标，就是看自己能多爽快地批准提交给自己的各项决策。如果必须驳回某个决策，那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题，要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。但是承认上述两点都不是件容易的事。当然，在某些情况下，如果CEO认为某个重大的战略性决策（比如重大的收购行动）有严重错误，却听凭下属继续执行，那么这要比他下令否决提案造成的损害更大。不过，正如这位CEO自己最终承认的那样，像更新广告这样的事缓一缓倒也无妨。

　　新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个公司了解自己的主张。然而，要达到这一目标，最好的方法通常都不会是直接下命令（尤其是把别人的工作一笔勾销）。相反，CEO应当寻找其他方式，让高层经理们也参与进来，促使大家对制定决策的准则达成共识。例如，CEO可以在一次外出（off-site）会议上通过议程安排来表明自己优先考虑和关心的事项，同时也给管理团队一个表达并接受意见的机会。新任CEO必须乐意与其他人分享权力，并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO。



　　意外之三：很难了解到真实情况

　　即使CEO们心里明白自己不可能事无巨细地对公司进行监管，他们还是错误地以为，只要是该知道的事情，他们都能知道。的确，每天，信息都洪水般地向CEO们涌来，可是其中可靠的信息却少得令人吃惊。所有信息最终到达最高层时，都是经过过滤的，这种过滤有时是出于善意，有时则不然。获得有质量的信息之所以会变得更加困难，是因为CEO一上任，他与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属——那些能挖掘言外之意、真正了解基层情况的人——开始明哲保身了。甚至连那些曾与他亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。此外，由于CEO对所有人的职业生涯都会产生非同小可的影响，所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。

　　让我们再来看看一位研修班参加者的经历。他的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业，双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现企业成本持续增加，CEO为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论，希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。CEO认识到，如果只是向自己的团队索取信息，那永远也无法探明事实真相。于是，他与对方公司的高层经理们进行了接触，这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与CEO自己的下属告诉他的不同，对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。最后，这位CEO终于认识到，问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。最后，他将自己这一方的股份出售，退出合资企业，但已经蒙受的损失却无法挽回了。

　　在回顾此事的时候，这位CEO并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意。他认识到一点——人有一种自我保护的本能，尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人，很可能是忍而不言，因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外，因为问题不是出在具体的运营管理上，而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的，所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在，自然也比较困难。对于这位CEO来说，最让他想不到的是，因为从自己人那里很难了解到企业的真相，他不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。

　　新CEO要找到可靠的信息来源，却又不能损害手下骨干的威信，因为如果弄不好他们会以为CEO在绕开自己，这对于CEO不能不说是一个需要谨慎对待的难题。研修班的很多参加者都叙述了他们如何努力地与公司各部门、各级别的员工定期进行面对面的交流。有位CEO每星期都会邀请10到12名员工与自己共进午餐，员工不管来自哪个部门、哪个级别，都可以自愿参加；经理们则不能和自己的直接下属一起参加。尽管这位CEO也明白午餐会上并不是人人都畅所欲言，但他发现，非正式场合有利于减少沟通障碍，使他有机会听到不同部门员工的意见和观点。其他的CEO们则谈到了如何利用实地考察和群众集会式的论坛来收集几乎未经过滤的信息。

　　有几位新任CEO强调说，应该持续不断地从企业的基层，也就是最接近一线的员工中收集信息，哪怕这一方法可能并不受中层经理们的欢迎。比如，有家高科技企业的CEO为了解技术项目的进展，向下跳过好几层，从直接参与项目的人员那里打听情况。他并没有告诉负责这些项目的高层经理他采取了“突击检查”。另一位CEO则说，如果高层经理试图阻拦他与他们的下属直接交谈，那么他就会格外警觉。不过，他强调这种深入基层的做法只有定期进行并持之以恒方能见效，因为只有这样，人们才不会对这样的接触大惊小怪。而且，只有当那些与CEO交谈的员工相信自己不会因为坦诚直言而惹火上身时，这样的接触也才有成效。

　　参加研修班的许多CEO都发现：客观真实的信息是可以从外部渠道获得的。这些外部渠道包括：与客户交往，与其他CEO们交流，眼行业协会保持联系等等。几乎所有参加“新CEO研修班”的CEO都有一套系统化的流程来为自己安排时间，进行这样的外部交流。有几位CEO还指出，与一些独立咨询顾问保持良好的关系令他们颇为受益，这些顾问能毫不掩饰地告诉他们事实真相，并且可以无拘无束地批评他们的想法。



　　意外之四：你总是会发出某种讯息

　　.........领导力经典，不可不读。受字数限制，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102whwm.html

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