立体式集团财务组织

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一、管理组织结构和法律结构的区别

本章所介绍之财务组织是管理组织的概念而非法律结构概念。通常情况下，在管理组织结构上，业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导。（如图4-11-2所示）

二、集团财务组织的定义和特点

集团财务组织是由集团财务控制活动的相关实施部门构成的一个整体，这些部门在财务控制活动中有着明确的分工，同时也有着千丝万缕的关系，以此形成一个复杂的财务控制网络。集团财务组织为财务控制机制提供了运行的框架，使企业的内部财务控制在此组织基础上能够有条不紊的运行。

企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：

三、集团财务组织体系框架

集团财务组织体系包括两个层面，即纵向财务组织体系与横向财务组织体系，纵向财务组织体系按管理层次进行划分；横向财务组织体系按管理职能进行划分，如下图所示：集团财务组织从纵向划分可分为股东（大）会、董事会、专业委员会、集团总部经营层、事业部、子公司等层次；集团财务组织从横向划分可分为会计核算管理部、资金管理部、预算成本管理部、税务管理部、风险管理部等处室。

财务组织顾名思义，就是母公司财务架构的搭建和母公司这个财务架构，对子公司财务架构的关系，这是很明显的一件事情，一般来讲的话，财务在董事会下面，既可以设审计委员会，还可以设财务管理委员会，但是一般企业，不会单纯设财务管理委员会。在董事会下面，往往设战略与投资委员会，就所有新增投资类进行审议管理；另外审计委员会，是从审计监督的这个角色，从内控的角色来发挥作用，这一条线非常清楚。当然有些企业里面，把审计的一个非常大的功能，放在监事会下面也是可以想见的。这样做也有它的科学性。

从董事会下面的这些功能跟设置，可以看的出来，如果董事会给战略投资委员会，放了很大权利，非常信赖战略投资委员会的话，那么整个公司里面的，大的新增的投资增量，全部要战略投资委员会，预审过一遍以后，才能上董事会。这个口子抓牢在这里，所以很多公司里的，战略投资委员会的人的形成，就决定了该公司很多投资取向，投资程序该怎么走，这个里面的专业程度不可不慎。所以我给子公司董事会，派人的时候，务必要做到我们派去的人，至少要进入到战略投资委员会里面去，尤其对投资进行深度地控制；另外审计委员会，固然是事后控制，但是你我都知道，如果事后控制做得好，通过倒逼机制能够使过程，进行一个有效地逆转，这个也是非常好的事。这两个有了以后，我们再来看经理班子。

首先最居于其上的，是总经理或总裁，那么他是作为执行者，作为整个董事会委托他来，组织对董事会决策的，落实的一个负责人。他来运作这么一些事情，他下面通常是财务总监，如果按西方体制的话，CUCF体制的话，这里面门道就更多，在西方现在有两种体制，一种是CEO来任命CFO的，另外一种体制是，董事会来单独任命CFO的。CEO和CFO同时向董事会负责。当CFO和CEO，意见一致的时候以CEO为主，如果两个人有不同看法，那么CFO可以单独向董事会，进行汇报，这是一个非常典型的，相互制约。尤其是安然事件以后，双手掌制在西方蔚然成风，这是讲的是西方的架构。

我们来讲中国的架构，老总下面有财务副总或财务总监。在中国财务副总和财务总监，事实上是没有太大的差异，只不过财务总监比副总是矮半级而已，从架构上是这样的，但是所起的功能是一样的。事实上都是老总的战略合作伙伴。在财务上一些大事，一些资金一些融资，投资上的一些统筹，资本结构上的统筹，都是由他们来完成的。当然有很多公司里面，既设财务老总也设财务总监，那么这个财务老总就把很多出资人财务担起来了。比如说资本结构融资投资，大的财务管理的准则，都是由财务老总担起来，而财务总监这时候，事实上是管理者财务的建设。比如说具体的投融资的执行，财务绩效地提升，财务制度地输出是这个概念。当然如果二者合在一起的话，那么这两个功能，等于基于一人了。

这里面有个特别奥秘的结构，很多人不太注意，就是预算管理委员会。如果老总下面，挂一个预算管理委员会，那也非常厉害，因为预算是非常设的每年比如说9月份，或者10月份，我们对之前的运作，进行一个总结，宣布明年的整个大概的口径，我们要做到多少，然后各个事业部，各个产品大约做个毛估，然后产生一个这么一个大概的口径，会组织形成一个预算工作小组，由总裁自己来挂帅，至少是一个执行总裁来挂帅，形成预算领导小组。预算领导小组下面，财务人员牵头，各个战略投资各个部门进来，建立预算工作小组。子公司亦是如此，从这里开始，每年虽然是不定期地形成了预算管理委员会，但是预算管理委员会，如果运作得好的话，能够起到非常大的作用。

母公司的预算管理委员会，往往子公司老总们都能进来。到这个预算管理委员会里面，它具有论坛性质，把各种意见都收集上来；另外这个预算管理委员会，一定是跨功能的母公司的，各大要员子公司的高层进来，而在下面除了这个论坛以外，真正大方向，是这个预算领导小组，老总重要的财务副总等等。战略上面的、制造上面的、供应链上、品牌上面的，一句话这个公司里面，真正对发展非常看重的，觉得是我们盈利重点的人员都会进来。那么这是领导小组，工作小组那更有奥秘了，老总财务老总或财务总监，财务科室里面的重要人员，各个子公司里面，经营口子上的重要的人员，进入到母公司，财务工作小组里面来，而子公司的预算工作小组，子公司预算工作小组里面，母公司的财务人员和一些重要副总，也会交叉着进去。如果这样的话，上下交叉在一起，这个预算工作小组，拿出东西才真正值得可信。而这种组织管理，虽然是非常设的，每年会设一次，但这个是真正，对公司的控制权，具有决定性因素的，有很多公司会忽视。这里特别强调一点，这些以外正常的，我们会有一个财务中心，一般会让财务总监来领导财务中心。当然也有财务中心，还有资金决算中心等等，同时（XX）一个财务副总，或者一个分管副总，旗下的这么一个架构，这是常见的。

不管是哪一种架构，我们可以很显然地看到，这个财务中心事实上，一个方面是整个公司管理者财务的，一个坚决的执行者；另外一个方面，它是整个子公司各种财务制度的输出者，财务运行的咨询者，重大财务措施的控制者，这是完全没有二话的。

我们对子公司，然后进行财务人员的委派，理论上我们既可以委派，也可以进行指导，我们纯粹只是从理念上进行指导，也经常有这样的事情。但是一般意义上，我们认为这种委派，产生的效果不好。所以我们就不进行这种。指导产生的效果不好，我们不太进行指导，委派是最常见的一种手法。那么我们委派了以后，这个委派的人在行政上，隶属于子公司负责人，但是在业务上要受我们的领导；如果派出去的财务总监的话，那事实上财务总监是作为董事存在的。请大家一定要注意这一点，是对公司的重大财务状况，进行监督。而且要给他设计，联审联签联批权。

四、各级财务管理组织的职权

各级财务管理组织通常应承担和履行下述职权，需要注意的是，财务管理组织的职权并非一成不变的，而应根据集团财务管控模式的需要而进行优化调整。

（一）集团纵向划分——治理层级财务职权

1、股东（大）会财务职权

股东（大）会具有财务事项的决策权，包括：

u  审批集团投资计划和战略；

u  审批集团年度财务预算方案、决算方案；

u  审批集团利润分配方案和弥补亏损方案；

u  对集团总部增减注册资本作出决议；

u  对集团发行债券作出决议。

2、董事会财务职权

u  制定需报请股东（大）会审批的所有重大财务决策事项；

u  对股东（大）会授权范围内的所有其他重大财务决策事项行使最终决策权；

u  执行股东大会通过的财务管理事项。

3、财务委员会财务职权

u  组织拟定集团内部各项会计与财务管理制度；

u  负责集团整体资金的筹措、运用及分析；

u  负责集团内部各分子公司财务负责人的提名、选拨与考核；

u  负责制订集团的预算政策、目标、方案及考核标准并监督预算的执行；

u  组织拟定各分子公司及集团整体的年度利润分配方案；

u  … … …

4、审计委员会财务职权

u  对集团选聘的外部审计机构提出专业建议；

u  在日常经营活动中，监督、审查公司内部财务活动；

u  组织针对集团总部及下属企业的各项定期及不定期审计；

u  向董事会提交相关审计人员名单及相关资料，并由董事会提交股东（大）会审议通过；

u  负责内部审计人员的业绩考核；

u  … … …

5、投资委员会财务职权

u  向集团董事会、股东会提出符合集团发展战略的投资政策；

u  规定集团各级成员企业的投资权限及投资方式，拟定集团投资管理相关政策办法，并提交董事会审议；

u  针对集团总部战略目标与控股结构产生直接或潜在重大影响的投资决策提出建议，并提交董事会审议；

u  根据集团投资管理政策或办法，督促、指导各下属企业的投资活动；

u  … … …

（二）集团纵向划分——整体运营层财务职权

1、总部财务部财务管理职权

u  负责建立集团会计核算办法并指导下属企业制定会计核算办法，同时监督执行情况；

u  负责集团各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出；

u  制定年集团整体度资金计划，报集团领导审批后实施；

u  权衡资金使用成本，制定合理的筹资结构，拓展筹资渠道，做好资金筹集工作；

u  根据年度资金计划，发挥内部结算中心的职能，统一调度、调剂和使用资金；

u  负责集团预算的编制执行及考核工作；

u  根据财务报告等会计资料，进行财务分析，为集团领导提供相关的决策信息；

u  负责集团的纳税申报工作，及时清缴各种税费并组织税务筹划工作；

u  负责集团内部财务风险控制和财务风险预警；

u  ……

2、事业部财务部财务管理职权

u  编制、上报与组织实施事业部的战略预算；

u  执行集团统一的财务政策和财务战略；

u  实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；

u  强化子公司的业绩考核；

u  规划事业部内的各子公司间的资金平衡与调度；

u  ……

3、子公司财务部财务管理权限

u  根据集团财务管理制度，制定适合本企业的财务管理细则；

u  组织本企业的会计核算并按集团要求上报；

u  协助总经理做好成本的核算与控制；

u  按集团要求，做好本企业预算的编制、执行及数据统计与上报工作；

u  ……

（三）集团横向划分各财务组织职权

1、会计核算管理部

u  负责集团公司会计核算、会计管理相关制度的拟定（修订）工作；

u  负责集团公司会计核算、会计管理相关制度的贯彻执行、过程指导工作，确保制度落实到位和具有可操作性；

u  负责建立并完善集团公司会计核算体系，组织并指导集团公司所属各单位开展会计核算、编报财务报告、财务分析报告，并对其完成情况进行检查、审核、考核；

u  负责组织对集团公司财务人员会计政策和会计核算业务的培训。组织研究集团公司会计电算化体系的实施和功能完善、优化；

u  负责对外报送财务数据的审核；

u  … …

2、资金管理部

u  负责建立、健全集团公司资金管理体系，并制定资金管理相关制度、办法；

u  负责编制年度资金预算和提出预算调整建议；负责月份资金预算的编制与月份资金分析工作并监督检查预算执行情况；

u  负责组织编制集团公司所属单位存货资金占用计划指标与存货占用情况分析工作

u  负责筹措、融通资金，保障生产发展需求；

u  负责集团公司资金统一调配工作、监管集团公司资金安全；

u  … …

3、预算成本管理部

u  负责集团公司全面预算管理办法及各项预算成本管理制度的编（修）订工作并贯彻执行；

u  负责集团公司全面预算的组织汇编及财务预算的编制工作。包括制定下发预算原则及编制要求，预算编制的组织，考核方案的制定和审核，对子公司经营预算编制的指导、监督和考核；

u  负责集团公司预算指标的调整工作；

u  负责集团公司预算分析、成本和经济效益的预测分析，汇总和审核集团公司及内部各子公司的考核和分析；

u  负责集团公司成本管理。包括审定集团公司成本核算规程，规范子公司的成本核算工作；

u  … …

4、税务管理部

u  负责制订集团公司中长期税务规划目标，并督导集团公司所属各单位实现税务规划目标；

u  负责指导和审核集团公司税费管理办法的拟定（修订）工作；

u  指导和督促集团公司税费管理办法的贯彻执行、过程指导工作，确保制度落实到位和具有可操作性；

u  负责拟定集团公司及其所属各单位的税务筹划方案，并加以督导、实施；

u  参与集团公司非常规项目涉税的确认和涉税项目的方案设计制订；

u  负责开展集团公司涉税人员的税收政策培训，相关税法的宣传、贯彻实施；

u  … …

5、风险管理部

u  负责提出集团全面风险管理工作报告；

u  研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

u  研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

u  研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

u  负责建立风险管理组织系统；

u  负责研究提出全面风险管理的改进方案；

u  负责协调全面风险管理日常工作；

u  负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子集团开展全面风险管理工作；

u  … …

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关键词：集团财务 立体式 会计与财务管理 全面风险管理 财务分析报告 财务部 委员会 董事会 事业部 子公司