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雷达卡
作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理,如何根据公司战略与理念制定人力资源战略?或者你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”？或者是否真正指导着人力资源管控制度与流程？
人力资源管控战略应当与公司战略相互配合，从而达成互动。公司人力资源管控战略的建立可以分为明确职业化人才队伍需求、SWOT分析、制定人力资源管控策略和流程三个步骤。
第一步，明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍；
第二步，采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定人力资源战略；
第三步，根据人力资源战略，制定人力资源管控策略与流程。
1、明确职业化人才队伍需求
人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略对人力资源战略的需求亦不相同。同样，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。
道理似乎很简单，但如何才能从公司战略导出人力资源战略？核心能力（Core Competency）是用以贯彻公司战略，竞争对手所无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大。这样，就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁-----通过明确公司核心能力，结合公司核心价值观，明确公司需要建设怎样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。
2、SWOT分析制定人力资源战略
回答了公司需要建设怎样的职业化人才队伍，接下来就要界定员工的价值定位（P）并对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择，这四者界定了公司的人力资源战略：
（1）明确员工的价值定位
员工的价值定位（Positions）是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了你的员工价值定位。
（2）三个选择性战略要素
第一、人才获取（Obtains）方式，即公司人才主要通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种。所有公司都需要培养人才，问题是招聘过程中有经验的人选应占多少比例，以及配置于什么级别？如内部人才不足以协助公司增长或做出改善，则应考虑把重点暂时转移。
第二、权责（Duty）承担方式，即员工工作与责任以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。
第三、绩效衡量（Appraise）方式，指公司强调短期效益还是强调长期成就，公司业务性质在很大程度上影响着你的抉择。
通过以上对公司人力资源战略主要内容的界定，结合公司内、外部环境与业务发展状况，就可采用SWOT这一战略分析工具作进一步的分析，并最终制定出公司人力资源战略。
同时，SWOT也可用来生成多个可能的战略方案，TOWS（将SWOT倒过来）矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
3、制定人力资源策略与流程
制定出人力资源战略便可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面着手确定公司人力资源管控策略与管控流程。
完成了以上步骤，公司人力资源战略已摆在了你的案头，当然也要考虑通过制定行动计划、预算和流程，将战略付诸实施。同时，在你的行动计划中也要对公司经理人员的角色与行为予以规划。因为无论多么出色的人力资源战略，公司经理人员的角色与行为都足以影响其成败。公司总裁应当成为公司的第一人力资源主管，他会设定人才标准，与人力资源部一同设计人才战略，并有高度影响力的参与；前线经理会视人力资源管控工作为其工作的主要部分，通过接受培训获取人力资源管控技能，亲自负责其下属的人力资源和绩效管理；而人力资源部则需支持前线经理，并向其提供咨询与统一的人力资源管控平台。
除了在集团三个层面上的人才群体战略以外，还要注意人力资源战略的八个子策略。
目前很多中国企业出了一个什么问题呢，就是片段式思考的人力资源战略及模块策略。很多公司宣传要用领先型薪酬，而真正需要实现的是绩效是不是依赖个人努力，有没有弹性。除非证明公司绩效是有弹性的，且是（个性）化的，个人努力产生绩效，否则领先型薪酬，道义上很光鲜，但是价值不大。
有很多老板，胆子一大，敢玩成本性薪酬，但必须是铁打的营盘，流水的兵，便宜地把员工找来以后，公司培训体系非常牛，有一批培训能力强大的中层干部队伍，随便来一批新人一段时间就能把他带出来。反过来，如果没有这么强大的能力，是不敢用成本型薪酬，来个（刚参加工作的员工），整下一堆的麻烦，有很多公司说别人用很便宜的薪酬，为什么不能用便宜的薪酬，怕就怕体系与此是不是匹配的。
有很多公司，敢玩高速扩张，关键因素在于岗位配置与补充是超前型的，还是被动拉动型的，还是适用型的。现在一个企业动不动就宣布要连锁，要扩张，要全国布局，除非岗位配置是超前型的，组织里面有很多储备干部，否则过不久就把人才拉稀，再也走不上来。
很多公司，敢说要玩成本型薪酬，要敢玩成本型薪酬，那招聘体系必须是拉动型的，大批量的招聘，海量的招聘，大管子进，粗管子出，如果公司玩领先薪酬，至少在招聘上可以玩拉动型招聘，等临时要招人了，再出动，因为是领先型薪酬。现在业内最牛的公司是，拉着行业里面牛人的名单，在每一个部门都从行业里面找牛人对口猎头，称之为挑菜式猎头，这个岗位要谁，这个岗位要谁。
如果敢大管子进人，拼命地进人，那公司的企业文化是植入型的吗？如果是植入型的企业的话，恭喜，敢粗管子进人，空降兵和子弟兵比翼齐飞，那种很粗野的人，也敢用，明明知道进来以后过不久，呆一会就走的人，也给拿进来，拼命地用知识管理的方式剥离下来。明明知道只能做三五年的也敢用，要求企业文化异常强大，否则的话这种开口就招若干人，甚至整团整团的招聘简直是不可以想象的。很多企业的企业文化是共生型的，来一个人，这个人带来的文化也来改变企业，企业也会改变他，共生型企业文化，如果来一个调门与企业不相一致的，将害死企业。这次比亚迪悲哀地倒下了，在这种激烈的商场上倒下再起来，概率越来越低，中国再出第二个史玉柱的可能性，已经低到（几乎不可能出现）。
很多企业的企业文化还是成长型的，大都是基于所在的产业环境，随机成长出的文化，或是遇到什么坎儿，成长出什么文化。在这种文化还没有定性，像一个毛孩子还没懂事的时候，事实上大批量的进人，除非所进来的人同企业总的价值或原则还是相对比较一致，或者业务比较简单，容易管控的，否则的话，恐怕会对企业造成致命的伤害。
有的企业敢拼命地用人，不害怕把各种招（三教九流的人招）进来，那么要问，企业能不能在这种人来了以后，在其职业发展上面收心，超前给他做一个长期的职业发展，引导他往那里走，当然还要有强大的培训来落地，来让他相信企业的职业发展不是忽悠人，是清楚个人在组织里的发展路径。只有引导着他去走，他才会有目标，有追求，有跟企业共同的利益，否则这个人是做不长的。
如果你们公司的绩效管理，搞的是战略型，或者是团队型的，或者依赖个人的，其实这无所谓，不同的业务，绩效有的要靠组织产生，有的是靠互相帮助，团队产生，有些是靠个人单一作战，但事实上这个绩效，必须和你的组织责任体系（部门的职责设计，部门职责与部门职责之间的衔接，部门职责分解到岗位）高度匹配。
事实上很多公司，这八大职能模块，都没有最起码清晰一点的策略。很多公司在薪酬，绩效，组织责任，培训，配置，文化，招聘，职业发展等等都冲着最好，最佳管理实践，高、优、全，但事实上每个职能模块之间都是应该有关联的互动的，才是经济和高效的。
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