思科——高速扩张下的人力资源战略

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思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联网解决方案的领先厂商，其设备和软件产品主要用于计算机网络系统的连接。如今，互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递，其用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及ZF部门和教育机构等。

思科公司常年位居《财富》世界500强前列，并多年保持着高速的发展和扩张。在思科内部有一个说法，他们称一年叫“狗年”，因为狗的寿命是人的寿命的七分之一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，比如，思科就曾经在一年之内收购多达65家的公司。为了应对高速的发展，更好承接思科的全球战略，思科在人力资源战略特别是人才战略上下足了功夫，招揽并留住一大批业界顶尖的人才，这些精英是都是行业内的前10%。

思科公司每年都会对全球员工进行公司满意度和主管满意度的调查，以思科中国为例，思科中国满意度常年维持在75分以上，不少思科中国的员工出国深造后又回到了思科工作，而非另攀高枝。那么，在这个充满机遇和挑战的时代，思科是怎么吸引并留住这群聪明、敏锐而又不安分的顶尖人才的呢？

以高竞争力的薪酬结构吸引人才

不可否认，在大部分离职的案例中，薪酬待遇通常都起着很微妙的作用，而思科在业界的薪酬是极具竞争力的，因此能够吸引最优秀的人才加入思科。

思科的薪酬分为三个部分：

一是底薪：在设置薪酬时，思科会进行全面的市场调查，确定公司员工的底薪不是业界最高的，这样既不会带来过高的运营成本，也不会低于行业水准，响应员工的积极性，思科更多的是希望员工的收入与其业绩更多地挂钩。

二是奖金：对于销售人员，采用销售奖金，思科按照年销售目标的达成情况，以销售金额程度、客户满意度、服务性产品所得到的收入3个指标来进行奖金的分配。对于非销售人员，采用整体业绩奖金，奖金主要参考个人表现、客户满意度、公司整体财务表现等指标。

三是期权：思科实行“全员持股计划”，员工拥有股权占到了40%。每位员工得到期权的多少跟其个人表现以及公司的期权发放计划有关。在思科，期权是员工致富的最主要方式，为了拿到期权以及获得更多的期权收益，员工通常都努力表现，使得公司股价表现得更好。

思科的薪酬设置的核心思想，就是让员工分享公司的成功，同时使得员工助力公司更加成功。此外，思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250～1000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。

对思科来说，虽然思科的薪酬水平在业界能排到前25%，但这并不是思科留住人才最大的因素，薪酬只是保障因素，而非激励因素。

用个人成长和自我价值实现来激励员工

思科的招聘对象定位在行业的top10%，就意味着这群精英追求的目标是获得更大的职业空间和更好的价值实现，所以当思科的员工超越了生存的底线后，就会开始要求自我的提升和自我价值的实现。

在思科，人人都是潜在的经理，与其说他们在和同事竞争，还不如说他们是在和自己比赛，只要自己愿意，思科会给很多的机会，比如海外的短期培训、海外的轮岗工作。思科每年投入培训的经费超过百万美金，而思科内部的成功案例也会经常现身说法，介绍其成长历程，比如，分享其怎么从一个销售员成长到现在的高级副总裁，这种制度让思科的员工都更加积极。在思科，员工可以在公司内部频繁换岗，直到找到适合自己的岗位，当然前提是你需要自己物色或培训一位可以胜任、接替你当前职位的人选。

思科公司是一个典型的精英型机构。在思科，权力掌握在那些拥有最佳创意的人的手中。开放式的环境让员工可以通过邮件与上级沟通，提出新的创意或指出阻碍机制流程的问题，领导可以迅速认可出色的创意，并为创意的实现提供资金和资源，而创意和建议被采用的员工将获得嘉奖。这种模式是传统的层层汇报的方式所不可比拟的。因此，对每个思科人来说，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。

凭借文化认同和归属感来留住员工

事实上，企业员工最终选择留在一家企业，升职和高薪并不是其终极目标，因为，只要他有能力，到哪里都可以独当一面，所以，最终能留住优秀人才的还是企业的归属感。尽管思科是美国企业，全球遍布其分支机构，然而，思科的各国员工却没有感受到其余美国的员工有何差别待遇。

首先，在思科的海外机构，思科营造一种文化认同感，并非采取一刀切的美国式作风。据当时公司人力资源总监回忆，“我初到思科当主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。这件事给我很深的印象。”思科对于当地文化的认同感，其实就是对当地雇员的认同，而这种认同，往往比物质奖励更能深入人心。

其次，思科创造了平等、信任、开放的工作氛围，通过开放、透明的网络工具，思科给员工提供充分的信息共享。这种信息共享机制，表面看似不妥，实际上却是高明的，不管是对企业还是对员工，彼此利益相通，荣辱与共才是互信互赢，克服困难的好方法。在信息共享这点上，思科与沃尔玛是共通的。

思科对于员工的这种信任和开放，是建立在平等的基础上的。在思科看来，如果没有平等，所谓的信任与开放不过是空中楼阁。在思科，平等的意识已深入人心，虽然思科员工的工资是按（职务来区分）的，每个人之间会有所不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者是没有差别的。比如，思科不设高级管理层专用车位，即使是总裁钱伯斯也得自己到处找车位，他为了占车位，往往比其他员工更早来上班。又如，思科所有员工出差一律只坐公务舱，连总裁钱伯斯也不例外。虽然总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是使用自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。

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关键词：人力资源战略 人力资源 Systems System 人力资源总监 人力资源 思科 战略