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《财富》（中文版）-- 当新希望六和股份有限公司遭遇到历史上规模最大的市场下滑时，眼看着将要亏损数亿元的公司高管们习惯性地找到了刚刚空降至公司的联席董事长兼首席执行官陈春花，恳请她下调业绩目标。可是，他们被上了一堂结果导向经济学的课。一脸和气的陈春花让他们放弃这种幻想，她说业绩目标从来都不是合理的，“你们要做的就是想尽办法去实现它”。
在当今的中国商界，陈春花属于一个越来越稀有的类型：她是一位理论与实践兼备的探究者，与那种或是圆滑、或是教条的企业家和学者截然不同。52岁的陈春花之所以引人注意，不是因为她是一位大学教授，而是因为她已经两次以临时操盘手的身份神奇般地带领所在的公司实现了逆转。另外，她还是一位女性，也是一位作家。新希望六和下属的金橡树投资控股有限公司的董事长陶煦说：“除了她，没有人能够带领我们走出灾难。”
陈春花具有的一些素质使得她能够进入中国本土一些顶级的公司施展拳脚。陈早期曾经专注于家电行业，是TCL、美的和康佳等公司的座上宾。2003年，陈春花以总裁的身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部，并且成为了行业霸主，为她赢得了中国商界罕见人才的声誉：讲话温文尔雅，但是总能切中要害；保持独立思考，自己认定的事情会执着到底；对公司改革相当内行；而且愿意处理棘手的问题，尤其善于清理别人留下的烂摊子。
确实，陈春花在刚刚过去的两年半任期内领导了一场近些年来少有而精彩的企业复兴。今日的新希望六和公司是业绩最好的多元化农牧业企业之一。2014年，该公司营业收入再次突破700亿元，重回上升势头；并且获取了超过20亿元的净利润，这比2012年陈春花上任前增加了近20%。必须注意的是，该公司近几年利润的主要来源是依靠对民生银行的投资回报，而这种局面现在得以改变——其农牧业的利润比上一年翻了一倍。这令业界同行黯然失色，他们大多还在同质化产能过剩和疫情多发的泥潭中步履蹒跚。公司目前的股价是2013年低潮时的两倍以上，2015年其市值曾经高达550亿元。一位竞争对手公司的高管说：“陈春花把新希望六和重新变成了一家增长强劲的公司。”他的眼中流露着羡慕，并且承认陈春花所做的变革对这个糟糕的行业而言，具有普遍的启示——她以饲料的竞争力去影响养殖，再以食品终端的竞争力去影响整个肉制品生产。他说：“她是业内未曾见过的一抹亮色。”
陈春花如何成功地让新希望六和重新振作起来？她给人的健谈、随和、喜欢读书写作的第一印象具有一些误导性，掩饰了她的让其朋友和下属都感到震惊的极端职业道德和追求绩效结果的严苛作风。陈春花的秘书夏越回忆说：有段时间一直出差，他们在5天里跑了4个国家。“我都累病了，上了飞机就睡觉。这一路上，她却处理了成堆的文件，并且读完了三本书。”在上任至今的两年半里，陈春花对新希望实施了坚决的改造，把一家饲料制造商变成了肉制品生产和服务的全产业链公司。她创立了互联网金融投资业务和养殖服务云平台，重塑了更加扁平的管理结构和高效的企业文化，关闭了70家分子公司，并且减员2万人。
陈春花的一大功绩是改变了公司一度割裂、消沉的气氛，同时在这个基础上规划出了全新的战略。做到这两者需要她拥有不凡的个人魅力、执着的态度，在关键时刻设法赢得董事会的坚决信任，同时还要具备前瞻性和换位思考的能力。通过陈春花的故事，你可以初步了解一家公司的复兴。这种复兴绝对不是必然发生的，在陈春花来到这家公司的当天，她看起来正要陷入灾难。
那是两年前的5月，新希望集团的创始人兼董事长刘永好在一次股东大会上宣布了自己的退休计划，新希望集团是新希望六和的母公司。刘永好是中国最知名的企业家之一，这位少年时期连鞋子都穿不起的饲料商人如今的身家达450亿元，在中国富豪中排名第25位。62岁的他选择退居幕后，把自己的农业王国托付给陈春花和30岁出头的女儿刘畅。在这场不同寻常的股东会上，陈春花就坐在刘永好的身边。这是陈春花作为新希望六合首席执行官后的第一次公开露面，但满心怀疑的投资者却不留情面地向她直接发难：“你能做什么？”一位投资者站起来质问，并且言辞激烈地警告她，此时发动任何变革都将是错误的冒险。
要衡量陈春花的功绩，关键在于了解她接手的是怎样一个烂摊子。2011年11月，新希望公司吞并了它在动物饲料行业里最大的竞争对手山东六和集团，并且把两家公司的名字合在了一起。彼时，两家公司都享有盛誉。新希望是中国最大的饲料生产商，这家由刘氏兄弟于1982年创办的民营公司在中国西部的乳制品和肉制品领域里占据重要地位，同时它也是地产和化工业的巨擎。依靠家族多元化的庞大生意，新希望的财富迅速积累，这使得它能够通过资本运作的方式来扩张领地。山东六和的饲料制造规模与新希望不相上下，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。但是它的强项在于成本控制和渠道营销。
当时的并购代表着刘永好巅峰时期的一种野心——他试图将自己的公司规模扩大一倍，达到1,000亿元以上，缩小与农产品交易领域里的全球巨头“ABCD”[即阿彻丹尼尔斯米德兰（Archer Daniels Midland，简称ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和路易达孚（Louis Dreyfus）]之间的距离，并且开展竞争。
但是，合并的结果让刘永好感到头疼。两家公司并没有把主要精力放在整合业务和协同对外上，而是在互相打架。新希望以资本主导的发展方式令山东六和感觉粗暴；相反，山东六和以业务为本的经营理念被新希望视为低效，甚至不合时宜。尤其是当合并之后的新公司总部搬迁到北京时，六和的旧部元老们选择继续留在山东，这样的状况以往并不常见。同时，异常频发的禽流感在那段时间里让公司蒙受了巨大损失，直到超过一万头被养殖户抛弃的死猪出现在上海黄浦江上所引发的恐慌，市场行情发生了前所未有的雪崩。团队随之陷入动荡，当时，《福布斯》中文版的报道披露，在一个季度里，该公司中层以上的管理者流失了三分之一，多达38人。刘永好在当时的一次股东会上称：“我们是最倒霉的上市公司。”
到2013年年中，这起并购的前景正在破灭，随之破灭的还有新希望六和的利润和股价。当时，刘永好想到的是正在华南理工大学教书的陈春花，并且恳请她接受这个冒险。另外，从某种程度上，刘永好希望找到那个“系铃人”——陈春花上一次证明自己就是在10年前的山东六和。
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