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金融与实业并举的现代规模企业架构
企业作为一种营利型的组织机构，在如何更有效的利用资源上，正经历前所未有的架构更新，这一现象不仅仅在一个企业出现，而且发生在包括国际和国内无数的规模企业身上。规模企业不再仅仅局限于（实业）生产的各种产品，而且在进行常规的实物生产的同时，不约而同的介入了服务，具体的说是金融服务。这种模式，我称之为产业与金融并举的双子模式。
这种架构的出现不是一天两天了。这种架构的雏形我认为出现在上个世纪的日本。战后的日本，几乎是一片废墟，企业没有充足的资金进行生产，为了恢复元气，日本政府于是出台了一个扶持政策：日本的银行必须有其为之融资的工业企业，从而保证工业企业有足够的资金用于生产或再生产。可以说，正是这个政策很大程度上成就了日本工业的复兴直至使日本成为世界经济一极。为什么说彼时的日本只是这种模式的雏形呢？因为，不论是所有权还是经营权，银行和企业都不是对方单纯的混合体。到上个世纪80年代末，日本的银行成为了企业的主要控制者，我认为这就在地位上出现了不对称性，银行可以将企业看作只是自己的一部分，从而出现了很多的的呆账和死账。正因为是雏形，雏形就有不成熟的地方，生产要素过搭配和隐搭配最终将合理搭配产生的生产力的加速势能消耗殆尽。 1990年代开始日本经济停滞甚至倒退了，说明这种雏形的模式约束了生产力的提高。那么，有没有这种模式的成熟范例呢？有，这就是全球的领袖企业之一——GE美国通用电器。这个企业，在前CEO杰克韦尔奇手里，这个模式得到了空前的重视。这个企业，在韦尔奇接手的时候已经是个巨型企业，但远没有到企业航母的层级。1980年代，在杰克“数一数二”战略的指引下，GE在全球范围内扩张。在兼并和收购环节中，涉及到金融系统配套的问题，终于企业内有识之士提出成立金融服务公司为主业兼并服务或者单独操作从而作为新的盈利部门。可能是韦尔奇说服了董事会，GE壮大了这样的一家公司，今天，这个负责融投资的金融服务企业不论是规模、产值还是利润都已经超过了GE的“主业”。今天的GE就如同有两个牢靠基座的超级企业航母，或许可能永远都将在市场里引领潮流。国内也有发展初期的这样的企业，海尔集团、联想集团甚至是主业是白酒的泸州老窖。在近十年中，我们听闻过很多名噪一时的企业，如巨人集团、（顾雏军的）科龙集团、健力宝等，他们都有一个共同点：因为缺钱而破产或者重组。缺钱用专业一点经济术语就叫做资金链断裂。缺少资金意味着什么？缺少原料、缺少劳动力，也就是就意味着开工不足和更少的产出；开工不足，产出越少，收入越少，企业用于再生产的资金就少，趋向极限，就是企业停产直至死亡。
产业与金融并举的双子模式，可以很好的克服这个对企业的最大的威胁。一方面，企业的金融集团和产业集团对于整个企业内部来说是两个独立的部门。产业集团通过生产和销售产品获得利润，并经由金融集团进行各项与资金流动相关的业务或者活动，最终产业集团将金融集团作为利润存储的银行。另一方面，在保证产业集团所需的必要的备用资金和再生产资金充足的前提之下，配合产业集团，做好兼并和扩张的融资工作。最后，在满足上述情况以后，利用剩余的资金做为资本进行多元化的金融或者衍生品服务，进而实现金融服务的增值。
这种模式需要注意的问题。
一、 避免重蹈日本过去的覆辙。产业和金融是双子，没有大小，没有控股关系。也就是相互之间只局限于是相互的客户，严格按照市场运作。当然，最重要的是协同。在初期，也就是在没有成为企业航母之前，关键的作用是资金链保护——既相互服务，又相互限制（金融资本的规模限制了产业的发展规模，产业的资金用量限制了金融资本的投资）。
二、 要有充足的内部准备金。金融集团的职责之一就是保证企业在允许的资产负债规模以内，抑制产业的盲目扩张，提高企业的抗风险能力。企业发展的最重要的一点是抓住机会适度发展和可持续发展。充足的准备金，是企业立于不败之地的根基。
三、建立内部审计部门或者聘请专业审计部门，向董事会负责。必须有独立于产业集团和金融集团的审计部门，严格按照会计法规和准则，按照市场规则进行审计，并定期向董事会报告，从而保证没有内部的暗箱操作。
[此贴子已经被作者于2009-1-28 11:52:58编辑过]
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